谁是经理——与叶甫根尼·苏达科夫的对话
管理者和运营者之间有什么区别？哪些人不应该被任命为管理者？西方管理者与讲俄语的管理者之间有什么区别？在这些和其他主题上，《App2Top》编辑部与课程《伦理管理》的作者艾夫根尼·苏达克（Evgeny Sudak）进行了交谈。
亚历山大·谢苗诺夫，App2Top： 你好，杰尼！今天我们来谈谈管理。我们先从基本概念开始：管理者是谁，我们应该如何理解“管理”这个词？
艾夫根尼·苏达克
艾夫根尼·苏达克： 你好！我认为管理者是协调他人努力以达成目标的人。这是他的基本且最重要的职能。
除此之外，他还可能负责以下其他职能：
- 设定和维持方向；
- 保障和维护流程；
- 管理职能等。
然而，管理者与专业人员之间的根本区别在于协调努力以实现结果。
因此，管理是一门讲述如何通过团队实现共同目标的学科。
我之所以从术语开始，是因为我觉得并非所有人都理解什么是管理。正因如此，偏见才会产生。我自己也多次遇到过这种观点，比如“工厂里招了很多没有任何了解的高效管理者，只是剥夺了诚实工人的工资”。你有遇到过类似的评价吗？我们该如何应对这种情况？
艾夫根尼： 当然遇到过。就像所有偏见一样，首先是由我们心理特性引起的。当接触到我们不理解的事物时，这种现象会被简化，降低到我们可以理解的程度。
这并不一定是坏现象。总体来说，它旨在节省资源。但在建立沟通时必须考虑到这一点。
在你描述的情况下，管理者的任务是用简单的语言向这些工人解释，他们为什么需要这个高效的管理者。
再谈谈术语。在老一辈的幽默背景下，普通清洁工变成了“清洁管理者”，我们能否将“管理”和“运营”这两个概念划等号，以避免这种混淆？
艾夫根尼： 人力资源管理对普通人来说是相对明确的过程，这种情况我们经常能观察到。
我认为，当我们引入“功能性管理”这一概念时，误解便会产生。
我试着举个例子来解释。
如果我们的专业人员只是按时到场进行清理—— 他是清洁工。
但是，假设他：
- 进行了准备工作（了解何时办公室人员最少，以便不打扰他人，确认员工的过敏情况来选择清洁剂，跟踪垃圾集中地点并在这些地方放置更大的垃圾桶）；
- 找到了能够提供更便宜工具的承包商；
- 在考虑到所有获得的信息后进行清理。
在这种情况下，他已经是功能性管理者。
关键是，在他的责任范围内，他不仅完成了指定任务，而且还负责该领域的整体发展。
这不 contradict 你的管理者定义吗？因为我们的清洁管理者并不进行他人努力的协调。他进行了研究，考虑了所有因素然后开始工作。难道不是任何关心发展的专业人员都应该这么做吗？
艾夫根尼： 当然并不矛盾。这只是一个任务，是的，主要的，但在没有它的情况下，可以完全依靠次要的任务。
一个团队可以由一个人组成吗？我认为可以。如果团队扩展，正是我们的清洁管理者将负责维持标准。就像初创公司的首席技术官在自己是团队中唯一程序员的时候建立工作的标准、架构。
进行研究只是其一部分。另一部分是改变现有程序并为这些变化承担责任。
至于“任何合格的专家”——我可以清楚地听到这句话让招聘工作人员和雇佣经理们哀嚎。因为根据经验（而非研究数据），这大约适用于30%的“资深人士”，在最好的情况下是7-10%的“初级员工”。大多数人希望获得我们的操作手册，最好是逐步的、线性的，然后只是按照它去执行。
那么，管理者到底从哪里来？
艾夫根尼： “来自各个地方”的回答虽然是绝对正确的，但同时也是完全不具信息量的。
因此，我试着从另一个角度来看待他们是如何产生的——他们是从对协调努力问题的看法和解决这些问题的愿望中产生的。
哪种类型的人才最可能成为优秀的管理者？有没有那些可以立即评估以判断某个人是否将成为优秀管理者的标准？如果有，这是什么标准？
艾夫根尼： 没有可以理解一个人是否是优秀管理者的标准。一位优秀的管理者是20%的天赋加上80%的日常工作，没有任何保证会完成这项工作。
是的，开头的20%原则上是可以评估的。在这一点上，我会关注团队中谁会高兴地帮助他人，在其直接职责之外伸出援手。
可以来任何团队，询问每个人：“在你的部门没有领导的情况下，你会找谁帮忙？”通常，大多数人会指向一两个人。
也就是说，好的管理者是随时准备帮助大家的人？
艾夫根尼： 好的管理者是通过积极参与来减轻下属、上司以及业务的压力的人。理想情况下——所有人，但这种情况并不常见。因此我认为在三方面中减少两个方面的压力，就是一个不错的选择，之后可以进行培训。
那么可以把管理哲学概括为帮助和减轻压力吗？
艾夫根尼： 这已经是简化入微了。更何况，正如我们几分钟前讨论的那样，管理与控制事实上还是有理论上的区分的。
我会把管理的主要哲学表述为在信息不足的情况下做出复杂决策，并消除外部和内部的障碍。
好的，那么我们回到管理主题。哪些人绝不能被任命为管理者？哪些人/专业人士？
艾夫根尼： 这是一个非常有争议的问题。但我从来不是一个避开争议的人，所以对此直言不讳。
绝对不能任命那些为了权力而追求权力的人。如果一个人沉迷于自己微小的权力，那么在规模改变的情况下，这种情况很可能不会改变。
管理者通常是曾经的基层员工。但是这一现象也有其反面。我相信，很多专业人才成为管理者并非出自内心，而是因为这是唯一的晋升机会（包括薪资）。这是一个问题吗？这个问题的解决难度如何？
艾夫根尼： 这个现象确实非常普遍。不幸的是，并非所有公司都能以不同的方式应对此问题——如平行职业路线、等级制度、专业晋升等。
尽管如此，这个问题是可以解决的，但需要公司的领导层理解和政治意愿。
上一个问题的延续，但这次我从不同的角度来询问。我曾遇到过“以职位来奖励”的做法。这种情况是将任命为领导者视为对之前成就的认可。你对此怎么看？
艾夫根尼： 像我遇到的类似情况一样，我也会问自己：“为了什么？”
我们提升这个人是为了什么？这对业务有帮助吗？这对公司有帮助吗？对这个人自己有帮助吗？这个人在新岗位上有任务吗？他本质上有解决这些任务的倾向吗？
如果至少一个问题的答案是“否”，那么我会建议考虑其他激励方式。职位不是奖励。这是一种新的责任。而且我真诚地相信“优质工作的奖励就是更多的工作”（即工作量增加）。
还有一种有趣的做法——“职位分配”。通常，它涉及的是薪资水平较低的小公司，而所有者则试图用响亮且看似负责任的职位来补偿薪资。在你看来，这种做法是否对行业和员工造成了伤害？员工们在执行线性任务的同时，被称为某种职务的主任？
艾夫根尼： 这种情况在初创公司里很常见。
是的，没错。公司里有三名员工：首席执行官（CEO），首席技术官（CTO）和首席营销官（CMO）。
艾夫根尼： 没错。但重要的是要明白，这里的问题不在于薪资，而在于责任的级别。
如果一个人对公司的整个营销承担个人责任，那么无论他手下有多少下属，他都是市场总监，无论其下属是100人还是一个人。
问题在于这只是一种纸面上的好职位。但此时出现一个合理的问题：外部观察者如何区分二者？如何将联合创始人和安逸的条件区分开？
不幸的是，只有通过个人接触。如果你亲自确认了这个人的专业水平，那么他的职位名称在纸面上并不重要。
我们已经讨论了主要概念和主要问题。是时候谈谈你的主题。但这种主题是你的行业认识度较高的话题。我们来谈谈“伦理管理”。这是什么？
艾夫根尼： 如果我现在给它起个名字，可能会停留在“意识伦理管理”这个术语上。另一方面，这个概念在理解上甚至更困难。
对我来说，伦理管理是一种对管理过程的另类视角。
已经制定了大量强调效率的技术。在这种情况下，伦理常常被不仅是故意忽视，而是更常见的情况是根本没有得到考虑。
在这种范式下，往往会产生机械化的领导者，他们将下属（以及自己，甚至更是那样）视为单纯的功能性细节。
这种方法的后果通常是悲惨的。我的方法旨在向人们展示管理的伦理面。这至少使我们能够做出更明智的决策。
我知道，在“伦理管理”的背景下，你常常提到领导者要注意自己的行为，引用：“不要做混蛋”。那么，混蛋有什么问题？许多商业图标曾经或现在并不是最令人愉快的人。这似乎丝毫不妨碍他们建立企业。
艾夫根尼： 这是我被误解的一个常见情况。
在伦理管理的背景下，我所说的是，我们需要意识到我们的哪些行为很可能会被视为混蛋行为。这并不意味着我们需要坐视不理，不做任何事情。有时不得不做出艰难的决定。因此，在我的课程的第一节课上，我会讲到一个重要的概念“我是混蛋”。
至于商业图标，我们无法知道他们的企业是因其行为而建立，还是尽管如此才得以建立的。而且，完全有很多不那么混蛋但同样成功的管理者的例子。
根据康德的绝对命令来看，伦理管理没有问题。绝妙的实践。然而，金字塔是通过鞭子的方式建立起来的。除了道德约束，伦理管理对使用它的人还有什么好处呢？
艾夫根尼： 从纯实用的角度来看，它提供了一种理解社会机制的方式，这些机制可以用来降低压力，提高工作生活质量。
与在肉体劳动时代建立的金字塔相比，我们现在处于一个完全不同的时代和劳动模式。记住这一点是很有必要的。
另一个重要的点是将任务从存在性转化为工程性。如果你根本无法理解存在作为现象，那么它对你来说就是一个黑匣子。
理解本质使我们能够影响它，理解影响的界限。换言之，它使任务从“寻找未知的东西”转变为“为达到结果，我们需要采取以下行动”。
等等，但你刚才说伦理管理是摆脱机械化方法的。现在你又谈到了从存在问题转向工程性问题。
艾夫根尼： 当我说“机械性方法”时，我主要是指从功能的角度看待自己和下属，排除所有个人因素和特质。
具体来说：“我的中层设计师走了，我去市场上招聘了一个新的人，为他安排到中层设计师的位置，我们的工作没有变化”。或者更糟的是：“我的中层设计师走了，我无法替代他，与离开的人谈了谈，劝他回来，我希望一切都回到以前”。
事情不会像以前那样，因为一个人群体是一个没有后退机制的动态系统。因此，人的回归只是向前推进，而非向后推进。
当我讨论将任务从存在性转换为工程性时，这可以简单化为将任务从不可能的转变为可能的。
这就像《达·芬奇》和《莱特兄弟》之间的转变。第一个梦想着飞行的原则，而后者则通过（理解翼面和气流之间的关系）迭代性地解决问题。在这里也是如此。
好的，假设。但既然我们在讨论存在性，那么伦理管理对于团队和管理者谁更重要？
艾夫根尼： 首先，当然是管理者。我不相信利他主义是主要的推动力（笑）。所以首先是把面具戴在自己身上，然后再给团队戴上。
你可能经常面临各种关于伦理管理的争议。你认为最常见的争议是什么？你是如何处理这些争议的？
艾夫根尼： 这里我觉得有必要区分针对管理方法和针对课程的争议，对吧？
关于方法：最常见的是“这有什么用？”。
这里重要的是要明白：一个人要么真心不理解，要么想玩排名游戏。对于前者可以解释，对于后者我不想玩。
关于课程。最大的争议是：“你凭什么认为你知道该怎么做？”
对此，我的回答是：我不知道。
我不知道应该怎么做，我的任务是展示可以怎么做，并且与此一起：整合团队的经验，找到共同的基础，并指出可能错过的成长点。
是否使用这些点——这要由学生自己决定。
最后一个问题，关于“时事”。“没有管理者”。这是我16年前在询问“游戏热门”时从当时担任1C游戏部门负责人尤里·米罗什尼科夫那里得到的回答。时间已过去了很久。从那时起，管理者出现了吗？
艾夫根尼： 管理者当然出现了。
自那以后，一批管理者已经进入市场，并且在管理层面上在全球市场上有相当的竞争力。是的，问题依然存在，是的，其中一些问题是系统性的，许多特性阻碍了国际沟通。但也有足够多的人克服了这些障碍。
今天的“西方”游戏管理与“赛普路斯-东欧”管理有区别吗？
艾夫根尼： 我与之接触的那些人有所不同，是的。
西方管理者更加平静。在西方，他们在职位上晋升速度较慢。在他们的职业生涯中经历了更多的不愉快情况。
而我有幸与之合作的西方管理者，对下属的不同意见反应得更加冷静，不会将之上升到个人层面。
另一个重要的区别是更高的自我展示水平，更良好的讨论文化，以及通过写作论文培养的更好的心理纪律。
谈到西方的情况，那讲俄语的管理者呢？他们面临的普遍问题是什么？
艾夫根尼： 需要明白的是，我的回答将基于来找我咨询的人群，因此画面可能存在扭曲。
主要问题是缺乏或损坏的自我诊断机制：10个中有9个在经历疲惫时已经处于严重阶段。
此外，我想单独提及的还有沟通问题：有一部分人仍然用报纸头条或指责性的陈述思考，尽管有大量的纠正工具可用。
最后一个问题：管理者是否应该具备员工所能做的所有技能？
艾夫根尼： 我会说，拥有这些技能是一种可喜的补充，但很快就会变成一种奢侈。在某种意义上，如果领导者能做他下属所做的事情那是很好。但要求部门的负责人在某些事情上具备全面的技能，例如200人的部门则至少是自负的。管理者需要管理、协调和引导。为此，他需要知道下属在做什么，但我认为，他并不一定需要亲自具备这些技能。
