“今年我们完成了96,000个任务，其中有53,000个是紧急任务——有一天的截止日期”，Inlingo的帕维尔·托卡列夫谈及今年的重点
与帕维尔·托卡列夫（Pavel Tokarev）共同总结了一年的成果，他是Inlingo的创始人。他分享了关于搬迁到迪拜、新的项目本地化方法、艺术部门的工作以及其他许多话题。
你个人这一年过得怎么样？现在在哪里，有没有什么事情是你终于实现并为之自豪的？
这一年对我来说，关键是搬迁到迪拜。我找到了一个与萨玛拉结构相似的区域：有海滨、船码头和少量的游客。在这里，我每天都可以和企业家、项目经理交流。这种社交网络在萨玛拉是我非常缺乏的，而在迪拜却非常丰富。除此之外，现在可以通过直飞航班在全球范围内移动。明年我可能会频繁出行。
迪拜
由于搬迁，合租办公室的形式又变得尤为重要。我感觉在家工作对我来说是心理上的折磨。我需要一个变化的环境，合租办公室在这方面非常有帮助。
我合租区域几年前以及现在的视角
我们已经放弃了FQA方向，因为这需要一个办公室。我们正在逐步朝着真正放弃办公室的方向前进。我们已经有了分布式团队——在阿联酋、哈萨克斯坦和塞尔维亚。我们的翻译人员生活在世界各地。我引入了混合的远程工作制度：可以选择去合租办公室或直接在家工作——依个人便利而定。节省下来的预算用于吸引新成员和自动化业务流程。
今年我们团队参与了几场会议。经过G-Star展会，我重新认识了韩国市场。当地本地化公司的展位是最大的，这给我留下了深刻的印象。总体而言，韩国是一个开放的市场，我们将在未来一年更加关注。
G-Star旅行的韩国风情
我对前往特拉维夫参加白夜展会的旅行留下了很多印象。对我而言，这次会议非常温暖：与老朋友重聚，参观了多家开发公司办公室。此外，体验了丰富的历史、美味的食物、高昂的出租车和复杂的机场。在特拉维夫起飞前，我真心建议至少提前四小时到达机场。
公司这一年过得怎么样？引入了哪些新内容？在成就方面你想特别强调什么？
我们增强了本地化项目经理的工作能力。公司现在有40名项目经理，每人平均每月处理200个客户任务。每个任务包括1到53个语言对。扩大团队对我们来说是有益的：今年我们完成了96,000个任务，其中53,000个是紧急任务，截止时间为一天。我们通过为项目经理提供在线学校支持这一成果，这是一套完整的远程培训系统，可以定期培养新专业人才。
我们现在的主要任务是重建系统，自动化流程并缩短空白时间。我们开发出一套方法，能够高效启动包含100,000个单词的项目，且在不降低质量的情况下满足客户的紧急要求：
- 我们根据客户的时区确定项目经理;
- 进行任务的诊断;
- 根据内部评估组成团队;
- 使用甘特图来控制项目的所有流程。
越来越多的大型项目期限从三个月到半年不等。对于此类任务，稳定性非常重要。我们主要是通过合理选拔团队来确保这一点。我们有超过1000名翻译人员，他们根据关键评估标准进行了评估。评级系统帮助我们根据过往项目的经验组建最佳团队。我们将在艺术部门使用同样的原则。
这就是我们的评估系统
另一个重要方面是各部门的执行者储备。在长期项目中，我们通常会动用两支备用队伍，以防任何项目经理、翻译人员或编辑不适合。疫情期间，我们曾遭遇到三名翻译人员同时撤出项目的情况。在这种时刻，拥有备用特别重要。
艺术部门在2022年同时开展了风格化项目和现实主义游戏的工作。在年末，我们决定专注于现实艺术，以便与更多大型客户合作。对于TSG的风格化项目，我们进行了从概念的创建到2D插画、在Spine中的动画制作、3D建模以及在Unity中的关卡组装的完整艺术制作循环。对于Green Grey Games的Series游戏，我们制作了一系列具有更现实视觉的角色、发型、服装和2D背景。团队目前有一位艺术总监，八位艺术负责人，六位项目经理，15位高级和中级全职艺术师，以及200多位的自由艺术师，我们在项目基础上与他们合作。
我们继续分享开发工作室和行业专业人士的专业知识。今年我们与Belka Games团队共同制作了两个案例——关于将Bermuda Adventures本地化到八种语言以及为MENA地区翻译Solitaire Cruise。还推荐与马丁·泰赫曼（Martin Teichmann）进行的采访，他是Postcard Game Studio的环境艺术家负责人。
我认为重要的是要强调不仅是已经站在舞台上的创始人的经验，还包括那些不公开的专业人士。我们不断与推动行业向前发展的专业人士交流。在我看来，开展业务的一大意义就是能够与不同的专家交谈，提问并更好地理解自己的业务。明年的重要目标是将这些有价值的经验，以我们的访谈英雄分享的形式汇集成一本书Inlingo Talks。
这一年来，本地化市场发生了怎样的变化？
目前，游戏公司在优化成本，重新审视市场，放弃所有不带来利润且可能不会在短期内爆发的项目。重心已转向短期计划。我们则在帮助客户明确未来计划的同时，尽量在现有战略下获得最大的效益。
与游戏公司合作的实践是否发生变化？具体在哪些方面？
现在，游戏公司越来越希望能够在本地化过程中掌握更多的控制权。这涉及到翻译进度的跟踪以及财务控制节点。
我们帮助客户将我们的技术流程集成到他们的系统中。如果客户希望自行处理术语，自行添加和修正，我们就会提供这样的机会——将客户方的专业人员接入我们的系统，同时遵守双方团队的安全规则。
另一个集成的例子是实现无缝本地化。如果客户已经设置了从其系统自动导入文本的功能，我们也可以设置将文本交付回客户系统的流程，以减少时间消耗。
目前在本地化中你认为有哪些主要趋势？
最主要且最显著的趋势是语言组合的变化。英语逐渐不再是源语言的主要语言。越来越多的请求是直接从俄语翻译为多种语言，甚至从中文直接翻译为泰语、印尼语或日语。我们有现成的团队可以处理所有这些情况，并针对此类项目制定了单独的质量控制流程。
公司明年的计划是什么？
我过去的总结中对今年的预测持乐观态度，并寄希望于积极增长，但实际情况却有所不同。尽管面临挑战，我们依然在制定计划。唯一改变的是规划的时间跨度：在软计划模式中，我们展望10年，在中期计划中则关注1年，而在紧缩计划中则仅看向一周。我们相信，在接下来的10年里，Inlingo将会持续增长。然而明年我们将专注于巩固我们当前的水平，缩短存在的空白，并保持稳定。
我曾担心业务发展的多个方面，为了降低焦虑水平，我采用了“幸存者心理”的原则。我们准备了稳定基金，在紧急情况下总有几种解决方案可供选择。正因如此，公司顺利度过了所有严峻挑战，未给我们的工作成果带来影响。所有项目都按时交付，新流程也得到了良好构建。
我想向我的团队表达由衷的敬意。我们得以生存得益于在任何情况下都保持冷静的管理人员，以及专业的项目经理、编辑、翻译、艺术师和销售团队。今年的变革标志着一个结论的到来——一个人在战场上是不够的。以前我能独自承担的，现在已无法实现。今年是团队在支撑着我。
在2023年，我计划继续培养团队，发展“集体CEO”项目。改变依赖个人的流程，建立一个即使其中一个环节缺失也能顺畅运作的系统。对于我来说，公司是一个有机体。核心是团队，血管是流程，氧气则是那些希望回归并推荐我们的满意客户。
在这一年，通过我们在团队内部创造的意义，我得以克服压力。这些意义我想在我们的使命中体现——它的原型已经在我脑海中出现。我希望思考并描述：“我们存在的意义和赚钱的原因是什么？”部分答案帮助我们在这一年克服了许多困难。在2023年，我将寻找新的答案，将新思路注入我们的使命，并继续发展这一概念。
