太空猩猩游戏公司： “如果一个创意的实现需要超过半年，那就说明这个创意有问题”
2017年春季，Supercell 收购了 Space Ape Games 的控股权。交易金额为 5580 万美元。我们与 Space Ape Games 的联合创始人西蒙·海德（Simon Hade）讨论了这笔交易的历史以及公司今天如何开发游戏。
本材料由 PGC Helsinki 2017 支持。
亚历山大·谢苗诺夫，App2Top.ru 的首席编辑： 在 2017 年 5 月，Supercell 收购了 62% 的 Space Ape Games。这笔交易对你们产生了什么影响？
西蒙·海德
西蒙·海德，Space Ape Games 的创始人兼首席运营官： 对于工作室来说，变化并不大。交易的一个关键条件就是不进行全球性的变革。Supercell 喜欢我们现在的样子，他们相信我们的使命和团队。没有关于合并或类似事情的讨论。
我们每个人都有过遭遇公司为了合并而合并却忘记目的的不愉快经历。因此在合同中我们特别约定，保持独立。
最大的不同是现在我们可以向行业里最成功的开发者请教，关于正在开发的游戏。我们可以把我们的版本展示给这个时代最成功的开发者，获得无价的反馈。他们的建议往往是满分的。即使我们不同意，他们仍然信任我们的意见，让我们自己决定什么对我们和我们的玩家最好。这种互动既有益又鼓舞人心。我希望我们在活动方面的经验也能对 Supercell 有所帮助。
你们感受到责任的重担吗？
海德： 我不能说额外的责任感有什么增加。我一直感到对信任我的人的责任，不论是数百万玩家、员工还是投资者。但此前我们是西方最成功的公司的一部分，而后我们的公司被东部最成功的公司收购。我感觉我们面前出现了大量的机遇，内部的质量标准也提高了。我们不能再在不确定游戏会成功的情况下浪费时间。
一家去年收入达 6000 万美元的工作室，为什么要出售？
海德： 我们从未有过以传统意义上的出售欲望——即回报投资、放弃工作室的责任或将管理权交给其他人。多年来我们有过不少这样的机会，从未认真考虑过。我们真正想要的，是做我们喜欢的事情——也就是开发受欢迎的游戏。尽可能长久地做到这一点。但现在已经是 2017 年，市场施加了特定的限制，所以我们一直在寻找增加我们生存概率的方式，继续做我们热爱的事情。
如果想象一下，加入 Supercell 和腾讯之后，给我们打开了哪些大门，或者说我们现在获取的市场营销能力，或者去想想我们这一代最成功的游戏设计师愿意给我们建议并投资于我们的成功……那么就可以理解与 Supercell 的交易如何帮助我们实现目标。
武士围攻
Space Ape Games 的首席执行官约翰·欧尔纳（John Earner）在与员工就此次交易沟通时简要提到了公司在出售给 Supercell 前的发展阶段，以及你们开始更多地冒险，同时团队规模缩小而游戏质量增强的事。你能多讲讲这个阶段吗？
海德：一方面，我们与 Supercell 的交易进行得非常迅速。我们在 3 月的 GDC 上见面，告诉他们我们的发展方向，展示我们正在做的工作。Supercell 感兴趣。经过几个月的互相探讨，交易顺利达成。
但从另一个角度来看，一切始于 2016 年 1 月。那时我们与 Supercell 的领导进行了会面，几乎进行了与后来的 GDC 相同的对话。我们的领导展示了当时正在开发的游戏。这些游戏理论上与我们熟悉的策略类游戏有很大的不同。但在午餐前不久，Supercell 就看透了我们。口头上我们表示愿意创新、愿意冒险，但实际上我们是在自欺欺人。
因为我们习惯于非常稳步而且努力地开发游戏，“不抬头”工作——正因为这样才能保持生存。我们也试图以同样的方式寻找新想法。我们进行了市场测试，将概念提交给产品委员会进行评估，推出原型。所有的做法都是正确的，但并没有抓住核心。Supercell 的看法大致也是如此，确切地说，他们跟我们说了类似“谢谢，但我们还是做朋友吧”的话。于是我们花了数小时分析对话，试图理解他们的意思。最终得出的结论正是我之前提到的。
在那之后的 12 个月里，我们完全重组了公司结构。在 2016 年 1 月，团队中的大约 100 人支持两个已经存在的项目（武士围攻和对抗王国），同时开发第三个游戏（变形金刚：地球战争）。而大约有 6 名员工在制作原型或构思新点子。当我们在 GDC 上与 Supercell 会面时，工作室也仍然有 100 名员工，但现在这 100 人中有 35人是在支持游戏，其余的则在新项目上工作。每个开发团队的平均规模从 20 人减少到 8 人。最大的团队人数从 45 人减少到 15 人。我们设计并从各个方面研究了数十个不同的创意，激发了 Supercell 说的我们所缺乏的创造性潜力。
我想强调，我们的所有工作都是独立完成的。与 Supercell 的那次会面当然对我们产生了影响。可以说，成为变化的催化剂，因为我们能大致了解 Supercell 内部的流程，并从中借鉴一些对我们有用的东西。但与此同时，我们也观察了其他公司（例如皮克斯）是如何运作并如何招聘员工的，从这些观察中学习到了很多。
对抗王国
现在工作室有多少个开发团队和项目？
海德：截至 2017 年 9 月，我们有 9 个团队。其中四个团队负责支持现有游戏，五个团队负责开发新游戏。
从概念到发布，平均每个项目需要多少时间？
海德：我们没有固定的生产时间表，因此试图得出平均值是没有意义的。
武士围攻的开发团队有 12 人，从概念到发布花了六个月时间。对抗王国的开发团队约有 18 人，开发时间为 16 个月。变形金刚的开发团队共有 40 人，其中大部分团队集中在美术部分（刚开始约 25 人）。开发时间为 18 个月。快车项目的团队约有 10 人，开发时间为 8 个月。
如果谈到目前正在开发的游戏，那么最“年轻”的项目是刚刚启动一周。但开发团队已经为这个项目酝酿了超过五个月的想法——在游戏创作营和空闲时间进行思考。此时，最“老”的项目已有 18 个月。
我们还有一个规则：如果将创意实现所需的时间超过六个月——无论是 beta 版还是仅仅是家人和朋友的构建——那么就不对劲。
不过，我相信团队会坚持自己的概念。如果团队一起工作了 18 个月，意味着他们已经经历了三个或四个不同的开发阶段，每个阶段都可以从不同的角度看待创意。此外，团队在这段时间内发生了很大的变化。所以，我换个说法：团队以各种方式已经在发展这个创意 18 个月。
但总体上，我们更喜欢能够相对快速（6-18 个月）开发的游戏，团队规模不超过 10-15 人。如果实现一个想法需要 30 人和两年时间，那么我们很可能会放弃。我们最好的项目往往是在 3-5 人的参与下完成的。我们在这样的模式中已经工作了一段时间，因此现在即便面临类似的限制也能创建复杂的项目。此外，新游戏很少是从零开始的。例如，用于对抗王国的基础设施来自于《武士围攻》，而快速游戏的聊天功能源于《变形金刚》的社交元素。
公司内部的流程是如何设置的？例如，在一款游戏的开发中，从创意到全球发布的流程是怎样的？谁负责什么工作，谁工作多久，如何做决策？
海德：我们尽量让新团队尽可能独立。团队的组成有时自然形成。例如，如果拿那个仅一周的项目而言，团队在闲暇时间和多个游戏开发营的讨论中工作了五个月。这时有时候团队是通过“空间猴子”来形成的。“空间猴子”这个名字是一个双关（Space Ape，字面意思是“宇宙猿”，是工作室的名称，而“猴子空间”是通过调换词序构成的短语，——编者注）。
空间猴子是这样的：每个月从两天到五天，所有员工暂停手头工作，开始做想做的事情。有时候没有特定目标，有时候大家集中精力解决特定游戏的问题或类型问题。员工自行组织，计划一个月内的时间，以便在这几天内尽量完成所有的事情。这个过程的结果已形成两个几乎完成的游戏。同时，还诞生了一个新团队。有时候想法“无法存活”到开发阶段，但团队意识到在一起工作很舒服，因此会想出别的东西。
如果有种觉得产生了某种混乱，会让任何一个有严格时间限制、计划和明确分工的团队感到害怕，那么这种感觉是对的。
向新状态的转变对我们来说是一个艰难的过程。我们花了近 9 个月的时间才能开始得到还算体面的结果，并且我们每个月都在努力改进。我们就像那些刚开始上健身房的人。起初“创意肌肉”会很疼。但最终，我们适应了，学会了新东西并进行了调整，现在这个“空间猴子”是一个非常强大且有助于组织流程的工具，不仅对团队，对个人也是如此。要“拉起”这样一个系统，需要非常坚定的理解和时间。幸好，当时我们的三项战略已经能带来足够的收益，让我们能有时间去理清思路。在过去的几年里，当我们只想如何在下个月支付账单时，转向新系统会更加困难。
对抗王国
所以，一旦想法诞生于这个“空间猴子”或志同道合的人们的参与之下，我们就会组建一个团队。团队通常由 2-3 人组成，继续研究初始概念。通常，他们会在30天内发展这个想法。有时会制作可玩的演示，有时会在纸上画出原型。有时会进行市场调查。这个阶段的目标是确定这个想法是否值得进一步发展。如果是，我们就会将团队扩大到 3-6 人。在这个阶段，我们尽量不在团队中增加单独的专家。我们希望每个人都能兼任多个角色。也就是说，假设服务器开发者也能思考设计，或者美术师能够创建动画、模型以及概念艺术。在 Space Ape，我们努力招聘“倒 T 型”人才，即精通某一领域并在两个相关领域有相当知识的专业人士。
当然，我们还有一组专家，主要是设计师和产品经理，他们提供反馈。他们的任务不是批准或拒绝某个想法，而是提出正确的问题，识别出某种模式，使团队走在正确的道路上，或者帮助确定这个概念是否值得发展。有时候，会有一支经验丰富的团队，他们的作品没有一款已经发布的游戏。这时强烈的反馈会对初学者有所帮助，让他们注意到可能忽略的问题。
最终，决定游戏生死的是团队本身。但在这个阶段，许多人更愿意与其他员工商量。他们会举办游戏马拉松并收集反馈。如果大多数公司员工认为游戏应该“终止”，那么团队并不一定要同意。但往往如果能够分析员工的论据，最终能改善项目——或者做出正确的决定。在我们公司，我们花了很多时间在反馈上。因此很高兴我们现在与 Supercell 合作，那里有一些世界上最顶尖的开发者，他们可以分享他们对我们想法的见解。
团队中有多少人负责市场营销和社区互动？
海德：我们的团队共有 111 人。其中 6 人负责市场营销，包括一名与视频博主合作的员工和一名管理我们直播的员工。
你们投入多少收入用于市场营销？
海德：这取决于游戏处于生命周期的哪个阶段。在推广《武士围攻》或《对抗王国》时，我们没有花费一分钱，尽管这些项目现在的收入和一年前一样。这是因为围绕这些游戏形成了一个充满热情和极为活跃的社区，玩家们为了活动和更新而玩游戏。《变形金刚》仍在不断发展，并且仍然在产生比发布时更多的收入，这在这个类型中是前所未有的。品牌非常流行，因此我们可以在市场营销上投入比原始项目更多的资金。对于《快车》这个项目，仅仅几个月，所以我们仍然愿意为其推广投资，并且游戏的受众仍在增长。
我们没有单独的市场营销预算。一些工作室会定期将 20% 到 30% 的利润再投资于市场营销。我们并不这样做。有时支出会更多，有时会少得多。我们有特定的盈利支出指标，或者说类似于投资策略。如果我们的市场团队花费 1 美元，并且数据显示这 1 美元在 6 个月内能“收回”，那么我们就会花这笔钱。如果不能，就不支出。支出的回收期会有所不同。如果游戏处于生命周期早期，那么回收率会更高。随着时间的推移，营销的有效性会逐渐降低，回收率下降。
变形金刚：地球战争
在决策时，你们依据哪些内容来决定是否在游戏中引入新功能？
海德：这百分之百取决于团队的决定。每个团队都有自己的方法。
围绕《武士围攻》和《对抗王国》形成了一个非常忠诚的社区，这些玩家每天都在玩。他们希望看到游戏变化，有新的任务出现，社区保持活跃和参与。但与此同时，他们不喜欢游戏结构的重大变化。他们习惯了一定的游戏玩法，如果这种玩法发生大变化，他们会离开。因此在这种情况下，更新更多地着眼于游戏后期的内容。有时候通过这样的更新，战术和获胜策略会有所改变，因此游戏对玩家仍然保持吸引力。但从开发者的角度来看，并不会有太大的变化。
而《变形金刚》相反，仍在不断发展。每几个月我们都会在游戏功能上进行重大更改，这使我们能够推出新的活动和额外的任务。品牌对玩家的吸引力很强，而游戏本身的背景故事涵盖了许多尚未被完全挖掘且需求巨大的方面。例如，在全球发布六个月后，我们在游戏中引入了组合体（Combiners - 由多个变形金刚组成的机器人——编者注）。那个月成为游戏历史上最成功的月份。这在这种类型中是前所未有的。通常，在启动成功后，游戏都会经历渐渐降低的过程。
《快车》的情况则不同。它更加休闲，玩家可以离线玩，社会功能也有限。当然，有联盟和排行榜，玩家可以与其他玩家竞争，但尚未建立完整的公会。也许我们会添加活动和社交功能，像我们的战略游戏中那样。这一切都取决于开发团队，以及他们是否认为值得花时间去实现。有时候他们可能会想把更多精力放在其它功能上，或者决定更好地专注于下一个项目。我们作为领导，努力不干预这些决策，让他们自由选择。
自《部落冲突》发布以来，手机策略游戏发生了很大变化。你们也做出了不小的贡献，比如首次引入公会战争。如今，手机策略游戏成功的关键是什么？
海德：很高兴你提到了这一点！早在 2013 年，我们的《武士围攻》就成功创建了一个小的、可爱的利基市场，因为我们率先让公会真正进行竞争——在其他人开始这样做的整整一年之前。在《对抗王国》中，我们更进一步，创建了一个完整的社区游戏玩法，其核心基于活动和每周更新。
不幸的是（对开发者而言，而非玩家），联盟和更新在 2017 年成为了策略游戏的关键元素。不能仅仅添加公会聊天。需要完整的社交内容。这部分是因为玩家期待这样，但同样也是为了游戏的推广。否则无法在市场上占据重要地位——除非你愿意花费数百万进行推广，或者没有超级有效的变现。如果游戏不能“吸引”人，就很难建成稳定的在线社区，玩家们会邀请朋友相互鼓励玩游戏。这种在早期阶段的炒作非常重要。因此，现在的 Beta 甚至越来越多地成为市场营销工具，而不是为了真正测试游戏。必须确保从第一天起游戏就具备所有社交功能。活动不能在发布后才加入。
我想你可能在关注竞争对手。最近在这个领域哪个竞争者给你留下了深刻的印象？
海德：老实说，现在我关注移动策略市场的变化没有以前那么紧密。原因在于，目前我们最重要的任务是创造新的游戏类型并在其中占据主导地位。是的，如果确立目标，可以找到一些项目，潜在盈利在 2000 万到 5000 万美元之间。但我们现在没有这样的目标。
我更感兴趣的是观察那些将已有的策略元素转移到其他类型的开发者，或根据非传统游戏模式进行改编的开发者。你能想象，例如，MMO 策略游戏中的公会的老虎机吗？或者农场中的公会战争？这些功能确实存在，并且相当成功。
同时，我还密切关注那些开辟新市场、向曾经与移动游戏互动程度较低的受众提供复杂机制的游戏。
变形金刚：地球战争
你们游戏的主要受众是谁？项目之间的受众有多大的重合？
海德：我们策略游戏的目标受众是中年男性。典型用户的年龄接近 40 岁，通常有两个小孩，之前常玩游戏，现在时间不多。实际上，几乎跟我一样，只是比我年轻几岁。
然而，我们的新游戏则截然不同。我们有一个团队几乎全部由女性组成，她们开发的游戏现在特别受到女性玩家的欢迎。另一个团队几乎全是亚洲人（或美裔亚洲人）。他们开发的游戏更像腾讯的一款项目。这样多样化的团队——在 Space Ape 中有来自 30 多个国家的员工——帮助我们为各种不同的用户群体创造项目。
同时，每款游戏通常都有明确的目标受众。我们要求团队明确说明他们为谁开发游戏。我们希望确保提到的用户群体数量庞大，并且他们需要这样的游戏。非常容易陷入诱惑，开始为自己做游戏。因此，重要的是要记住周围有很多不同的用户，而不要在创作过程中限制自己。
在《变形金刚：地球战争》中，尽管保持了这一类型，但你们首次转向了 3D。对于留下等角视角的游戏来说，将游戏转换为 3D 有多重要？
海德：我觉得生产价值的重要性（在游戏主机中，3D 图形也包括在内）被严重夸大。更重要的是游戏能够以 60 fps 在尽可能多的设备上运行。而游戏用户界面的质量比是否有 3D 图形更为重要。
然而，精美的 3D 图形和变形金刚的真实世界是粉丝们（如他们多次承认）非常喜爱游戏的主要原因之一。这也是我们的合作平台非常喜欢这一游戏的主要原因，因为图形可以充分展示新设备的潜力。合作伙伴们喜欢 3D，市场营销团队也喜欢。但如果看看排行榜，就不得不承认商业成功与传统的生产价值之间的相关性比与 3D 图形要强得多。所有这些当然取决于游戏。但是我们更喜欢让我们的产品价值由游戏玩法决定，而不仅仅是依赖美丽的画面。
最后一个问题：你们作为移动策略开发者而闻名。如今你们进入赛车领域，这是什么原因？
海德：在过去的 18 个月中，我们重塑了工作室。从一个只开发无疑盈利、能让我们生存的项目的团队，转变为一个不怕尝试新方向、希望在这些方向中占据领导地位并因此承担不可避免的风险的工作室。我们允许小团队自主决策，并期待他们开发、测试和完善的原创想法。奇妙的是，这个过程的所有游戏中，有两款是赛车游戏。
