为什么Supercell放弃了传统的管理模式呢

Supercell的创始人伊尔卡·帕纳宁（Ilkka Paananen）讲述了，他为什么在2017年赫尔辛基的Roviocon会议上选择了“细胞”管理模式来运营他的公司。

帕纳宁的第一间工作室名为Sumea。他在2000年创立了这家公司，专注于手机游戏的开发。

到2004年被Digital Chocolate收购时，工作室已经有40名员工。新老板将工作室更名为Digital Chocolate Helsinki，并继续开发J2ME平台的项目。

2010年，伊尔卡离开了那家当时已有400名员工的工作室。那时该工作室是芬兰最大的（如果不是最）游戏开发公司。

他对许多内部流程感到不满，其中之一就是项目绿灯审批的过程。

为了开始开发，团队必须准备一堆文档：商业计划、案例、市场机会、细分市场说明等资料。

帕纳宁意识到，这些文件的目的并不是为了制作一款优秀的游戏。主要任务是说服整个公司——从管理层到市场部、销售部和财务部——这个项目值得开发，它有潜力。

但现实是，只有开发人员真正了解他们的游戏。不是商业经理，也不是财务部门的员工，而是那些直接从事游戏制作的人。

意识到这一点后，帕纳宁发现自己可能对游戏的看法有些错误。

游戏是创意产业的一部分，而不是科学。

团队组织得多么良好，流程多么完善，演示多么精彩，这些都无法单独创造出一款优秀的游戏。

这些思考促使他进行了实验，创建了Supercell，这家公司采用了完全不同的模式。在该公司，管理角色直接赋予了开发团队，工作室支持他们的尝试和实验，但并不试图“干涉”他们。

帕纳宁自己将这种做法比作在同一公司内部存在独立的初创企业。

重要的不仅是团队内部可以自主决定他们做什么，还有他们的规模非常小。

资源的匮乏激发了创新，并使员工能够专注于最重要的事情。当团队只有两名程序员时，他们必须集中精力解决最重要的问题，寻找通过有限资源解决面临的挑战的方法。

独立性也教会了员工责任感。公司内部对项目绿灯的要求非常高。如果某个项目不奏效，它会被终止或改变团队。

帕纳宁指出，这种模式并不适合所有人。员工必须非常积极，有结果导向。他们是那些不需要上司告知他们该做什么的人。可能这些人能够自己创业。

这种模式的另一个潜在问题是压力。由于资源短缺、高责任感和对项目发布严格的内部绿灯要求，许多员工可能多年无法推出他们的游戏（在制作第一个项目时被终止，花费很长时间开发第二个项目后也被关闭，反复如此）。

最后，伊尔卡再次提到，这种模式并不具有通用性。更重要的是，公司结构是一个不断发展的事物。它将随着公司的存在而不断演变。

根据 PocketGamer.biz 的资料整理