奥尔加·阿巴舍娃谈G5娱乐游戏制作流程的构建

为什么在项目中有两个制作人，产品营销有什么问题，以及在开发过程中为什么需要Wiki， – G5 Entertainment的加里宁格勒办公室负责人奥尔加·阿巴什OVA向App2Top.ru解释了这些问题。

App2Top的发行编辑亚历山大·谢苗诺夫: 嗨！一年多前，G5在加里宁格勒开设了新的工作室。你参与了它的启动，现在你是它的负责人。我正想和你谈谈团队的开发过程。但让我们先谈谈G5。它究竟是一家俄罗斯公司还是瑞典公司？

奥尔加·阿巴什OVA, G5 Entertainment加里宁格勒办公室负责人: 嗨！我们是一家上市的瑞典公司，股票在纳斯达克斯德哥尔摩交易，公司的总部位于斯德哥尔摩。公司多年前在莫斯科成立，创始人弗拉德·苏格洛博夫和阿利克·塔布诺夫仍在领导公司。

我知道公司在莫斯科、斯德哥尔摩和加里宁格勒都有办公室。还有其他地方吗？

我们的管理办公室在马耳他。市场营销在旧金山。最大的开发办公室在哈尔科夫，最新的在加里宁格勒。总共有超过300名员工在所有办公室工作。

我们在新的城市开设办公室，当我们意识到那里形成了完整的项目团队时。这意味着我们已经在这个地方扎根。

奥尔加，你是加里宁格勒办公室的创始人和负责人。请谈谈这个办公室。

在加里宁格勒，我们有两支大型项目团队，每个团队超过15人。我们正在发展已经发布的项目，每个项目都需要相当耗费内容的更新。此外，当然还有优化。因此，我们不仅发布新内容，还改进旧内容的质量，提升技术部分，增加新功能和新游戏机制。

你的办公室是如何运作的，总体而言，G5的办公室是如何运作的？

每个开发办公室的核心是项目团队。管理分散在所有办公室，实际上，我们的管理部分是远程的。行政部分和功能部门集中在一个办公室内。

我们不断往返于各个办公室，紧密沟通。沟通没有任何障碍或问题，信息也没有短缺等等。

我们在马耳他的中央办公室有一些高层管理人员和许可团队。在这里我们举行内部会议和团队建设活动。在会议期间，整个项目团队会聚集过来。首先，当然是享受阳光、社交，同时顺便讨论当前问题和计划。

在这么多办公室和远程管理的情况下，所有这些是如何被控制的？你们如何避免混乱？

商业过程，没有什么魔法。实际上，正是因为我们完善的商业流程体系，使得我们能够快速且“无缝”地启动和设置加里宁格勒开发工作室的运作，确保其与其他办公室的有效互动。这是非常积极的经验。至于加里宁格勒团队，最初在企业文化方面的经验和标准有所不同（主要团队来自已关闭的Realore，编辑注）。我认为，这种新成员的融入并不是每家公司都能如此顺利地接受。此外，还需要强调我们项目团队的独立性。

这是一个普遍的回答。请深入阐述。

看，任何项目的开发或多或少都包括标准阶段。有一些共同部分可以形式化为商业过程。我们正式化并固定的正是这部分共同内容，以便开发团队能够专注于创意。你知道，创造力应该存在于必要和适当的地方，而其他方面则需要秩序。

能举个这样的规章制度的例子吗？它实际上是如何运作的？

就开发而言，有基本的流程。例如，从零到发布的游戏开发。整个过程被分为几个阶段和步骤，每个阶段都有标准要求和规章，而该过程的结果是最终产品——游戏。当新的团队开始开发新游戏时，我们不会为如何组织工作而烦恼，而是遵循经过多年验证的开发组织标准。

这些步骤和所有文档的编写由谁负责？是上层制定的还是在项目团队内部完成的？

我们的运营总监和开发总监是流程的专家。当需求出现时，他们会制定新流程的初步版本。而整体而言，所有的流程都在不断简化和优化，无论是从下方还是上方。当然，也会有失误。有时事情并不顺利。这时我们分析出现的问题，调整流程，适应新的任务和情况。

如果直接谈开发，那么项目的愿景和设计文档的编写由项目负责人——“执行制作人”负责。他可以同时管理多个项目。而直接与团队合作的是“制作人”，他完全投入到项目中。在启动新项目时，“执行制作人”和“制作人”组成团队，然后流程开始。

然后开发工作开始。但我想强调的是，早在启动之前，就已经明确了每个人在何时承担什么角色，描述了步骤，具体的互动，控制系统和报告系统也列好。在整个过程中，这些都会被监控，有检查点。如果时间、日程、预算有任何变化 — 所有的变动都会在文档中反映出来，全部透明。而且这也适用于办公室之间。我们很少出现大的错误，比如某些东西在某处丢失或未完成。当然了一切都会发生，我们毕竟不是机器。而且，遵循流程并不是目的。如果有需要做出最佳决策的情况，而不是按照书面内容去做，也许是更合适的。

所以，你们的主要规则就是提前达成共识？

当然不是所有事情。游戏开发并不是特别可预见的事情，乐趣因素是无法形式化的。但在每个阶段的结果上同步游戏的愿景是可以且必要的，也要就必要的修改达成共识。最重要的是，在开始工作之前，对你正在做的事情和为何要做有清晰的理解。明确的项目目标和行动计划在这方面是很有帮助的。此外，我们非常重视沟通。确保在需要的人员之间进行沟通，将信息传达给整个团队。共同讨论，共同决策。

麻将之旅: 旅行（G5的加里宁格勒项目之一）

现在我们偏离一下话题：在你们的工作如此细致且严格规范的情况下，创意有什么位置？或者说，你们的现场创意不是很受欢迎？

实际上并非如此。正如我之前所说，我们只规范那些标准流程，这些流程在游戏之间基本不变。因此，我们这样做正是为了节省时间用于创造和实验，使团队能够更高效地利用其潜力。让项目团队能快速将他们的创意整合进最终产品中。

但引入新提案不会破坏整个工作结构吗？

相反。假设我们发布一个F2P项目，这时工作就开始了。项目规模扩大，吸引了数百万用户的观众。适当的流程在这个时候恰恰有助于整理和加快部分工作，特别是项目团队与其他部门的互动。这意味着团队可以专注于寻找新的解决方案和新功能。合适的流程正是帮助团队实现自身潜力的方式，不会浪费时间去创造轮子。每个项目都有自己的“路线图”，里面包括所需功能的完整集合，但我们在项目团队内共同讨论并做出特定于项目的决策和功能，这些决策与该游戏的类型和特点密切相关。

现在我想 уточ细一个问题。“执行制作人”除了编写开发文档之外具体还做些什么？

在我们的案例中，“执行制作人”首先负责制定产品发展的统筹方向，汇集和总结项目团队的意见。

所以，说他不是后勤吗？

完全不是，“执行制作人”部分是游戏设计师，部分是经理，完全负责项目的所有方面。他负责设计、货币化、工作组织、项目预算。“执行制作人”评估风险，观察产品的竞争者，思考如何赶超和超越他们，提出解决方案以改进产品等等。他还评估质量，检查其完成度、提供质量和图形，游戏玩法以及每个阶段（包括项目发布后的更新）。此外，他还确保对所做的决策给予充分的质量实现。

他只有直接下属的线性制作人吗？他可以对谁施加压力？

实际上，我们的员工都很礼貌，施加压力的做法并不被认可。如果说严肃一点，“执行制作人”并不会妨碍项目的主要专家工作，但会尽量将项目愿景传达给他们，确保创造出我们所需的项目。总体而言，他与线性制作人之间的沟通是最多的。

好的，那线性制作人具体负责什么？

线性制作人负责直接管理项目团队。他在任务的层面上调整过程、拆分任务、分配负载和管理资源。我们的制作人的职能与“项目经理”相近。

简而言之，“执行制作人”会说他想要这样的太阳，而线性制作人则会看他的资源情况，估算并分配任务，以让这个太阳升起？

“执行制作人”不仅会说他想要怎样的太阳，他还会解释为什么会这样，这源于项目的愿景。如果太阳的升起与设想不符，他一定会指出并要求重新制作。线性制作人则承担所有组织部分，确保太阳与整体愿景和项目目标保持一致。

而在他下面还有首席程序员、艺术家等等，负责从他那里获取指令并向下设定任务吗？

我们的情况并非如此。制作人协调项目团队的工作，并帮助项目负责人（首席程序员、首席艺术家、首席游戏设计师、首席QA项目人员）。项目负责人是领域专家，负责相应角色的指导，基于他们的评估做出决策。他们参与所有关于游戏发展关键点的讨论。我们希望领导完全融入项目，了解成功与否对他们的依赖程度。因此，现在我们正在为项目团队发展期权制度：当员工感受到自己在项目和公司成功中的重要性并获得相应的奖励时。

那么，“执行制作人”要向谁负责？

“执行制作人”需要对实现项目目标向高层管理团队负责。

与市场营销的合作是如何进行的？我知道你们的市场营销是“外部”的。也就是说，最开始会做项目，随后再交给市场营销团队。

是的，我们的市场营销在游戏准备发布时会开始紧密工作。

关于市场营销有两种观点。一种观点认为，每个项目都应该有一个市场营销人员，他们收集商业指标并提出在产品中设置转化率的建议，与团队紧密合作。另一种观点是市场营销人员应该呆在一个封闭的环境中，接手几乎完成的项目，然后自己决策该怎么做。实际上，他们成为提供大量反馈的专家组。而你们显然属于第二种模式。这种模式的优点是什么？

不，我们的模式与此不同。市场营销的主要职能是提供最有效的游戏推广，以最大化其潜力。而商业指标则由项目制作团队负责。他们了解竞争对手，并决定如何推动项目的发展，以确保其具有竞争力并符合目标指标。

我见证过这两种方法。在我之前的工作岗位上，我尝试实施产品营销。这是一个漫长、昂贵且非常困难的过程。原因在于，市场营销人员往往没有技术背景和游戏设计视野，所以这种方法通常是无效的。

总的来说，项目的商业成功是游戏的卓越表现和成功的市场营销的结合。将这两个领域的专业知识整合到一个人身上非常困难。因此，我们在市场营销的主要问题和关键设计决策上直接涉及到高层管理，既在开发团队之上，也在市场营销团队之上。这使得我们能做出更有分量的战略决策。

你们是如何构建路线图的，使用什么工具？

我们主要使用标准的Jira。现在，所有人可能都在使用它。项目中的负载分配非常清楚地通过甘特图表示。其他方面，我们使用Google的工具。当然，我们有自己的Wiki，在那里记录我们所有的活动。

我听说过对Wiki的两种看法。我知道，例如，Mail.Ru Group内部的工作室会维护他们的知识库，他们认为它是一个重要的工具，可以帮助新员工快速了解项目，并提醒老员工如果他们忘记了项目的某个方面。但我也听说过另一种看法，即这是浪费时间，因为将所有内容放入Wiki非常耗时，花费在这上面的时间本可以用于编码。你怎么看待这个问题？

我们并没有维护项目Wiki，所有必要的信息都在项目负责人手中，他们会将信息传达给团队的其他成员。Wiki是一个公司级的知识库，我们在这里描述公司的政策和流程。也就是说，涉及到项目整体开发的流程，而不是针对单个项目。因此，专家们将时间投入在项目上，而不是填充Wiki。

维护Wiki确实是一个耗时的过程，特别是要持续更新不断变化的项目知识库（我们没有这样做）。尽管类似的工具也没有好到哪里去。例如，我之前使用过Confluence。界面和功能稍有不同，但总体上是一个道理。在这两者中创建、填充和撰写文章都是非常繁琐的工作。

确切地说，Wiki有一个非常方便的“目录”功能，非常便于搜索。在Confluence中则有些复杂，尽管格式化和修改反而更好控制。Wiki的标记存了很多意外的麻烦。与之合作有时需要极大的耐心和忍耐。

另一方面，从用户的角度来看，Wiki确实是非常优秀的。任何员工都可以轻松找到任何信息，因为它按字母顺序排列，支持关键字搜索，一切都很方便，尽管在格式化方面有些细节需要注意，但总体来说这比Confluence高效得多，当然也远胜于完全没有Wiki。

明白了，非常感谢你的采访。