“接受的工作邀请数量增加了35%”，— Playgendary谈新的人力资源项目结果

在2020年，游戏公司Playgendary实施了一项原创的人力资源倡议。公司将人力资源部门划分为小型HR团队，每个团队都是自给自足的，只与自己的业务单元合作。Playgendary在接受App2Top.ru的采访时分享了这一新经验。

注：这个项目被称为“招聘和人力资源部门的小型团队”，在游戏人力资源专家活动“游戏开发人力资源奖”中获“相关性”奖项，该活动由招聘平台Talents In Games组织。

在谈论你的HR项目之前，我们先来看看招聘团队在你启动项目之前面临的挑战。

阿尔图尔·达维登科 — Playgendary 人员运营负责人

阿尔图尔：今天我们继续增长。增长是我们最关心的事情，也是我们的主要挑战。员工数量的增长、招聘质量的提升、员工能力水平的提高。我们在这方面投入了很多。

那么，在增长方面有什么优先事项吗？要同时增加一切是很难的。

阿尔图尔：当然。关键在于每个职位的招聘质量。

需要明白的是：对我们来说，在Hypercasual部门招聘一位艺术家与在Marketing部门招聘一位视频设计师是有很大区别的。

为什么？不都是找人吗？

阿尔图尔：这仅在初步看来似乎很简单。

仅就这两个方向而言，关于它们的信息和数据不断变化。在招聘时，要高质量地处理职位，就必须始终保持相关性，并深入了解团队的问题和业务需求。

管理层如何设定目标？

阿尔图尔：需要注意的是，我们的管理风格是非线性的，我们不以我或其他人告诉团队负责人该做什么的方式运作。我们与公司中的三位HRBP一起，收集关键问题，然后为其解决方案制定任务。

我们选定的关键任务是提高每个团队的招聘质量和数量（我们目前有三个团队）。

你提到的团队具体指哪些？

阿尔图尔：这个问题最好由我的同事来回答，他们直接参与这些团队的工作。

奥尔佳·科滕科 — Casual部门 HR业务合作伙伴 — Playgendary

奥尔佳：在我谈论团队之前，重要的是要理解：最初我们的模型更为传统 — 公司内部有多个方向。其中之一就是人力资源，时刻寻找合适的人才。

我们项目的特点正是我们决定放弃这种模型。在这一倡议下，形成了三个业务单元：Hypercasual、Casual和Marketing。

每个单元配备了一支招聘人员、研究人员和HR的团队，与其业务经理团队紧密合作。

我理解正确吗？现在每个部门都有自己的HR，还是更复杂一些？

奥尔佳：情况更复杂。每个团队现在都有：

• 首席招聘官 — 负责招聘结果和效率，参与招聘预测，准备面试材料，进行面试，并通过辅导发展团队的招聘人员；
• 招聘经理 — 负责需求的更新、候选人面试的进行以及技术面试的质量（以及进行面试的人）；
• HR — 负责新员工的入职、适应及员工发展，帮助准备高质量的入职培训，与经理和导师合作，分析员工的参与度，跟踪情绪状态和团队氛围，向经理提供建议，监控员工能力发展的质量；
• 研究人员 — 负责潜在候选人数据库，进行搜寻与公司映射；
• HRBP（HR业务伙伴） — 负责招聘流程和分析，HR流程及其分析，同时是首席招聘官和HR的人员经理；
• 有时还会吸引外部流向，该流向提供对整个迷你团队工作的反馈，但首先是在候选人存在争议的情况下介入并帮助解决。

尤利娅·普霍娃 — Hypercasual部门 HR业务合作伙伴 — Playgendary

尤利娅：我想指出，我们的人力资源专家在支持员工度过困难生活时刻时也发挥了积极作用：尤其是在大流行期间，帮助那些希望从办公室转向远程工作的员工。

所以，你们选择了这样一种特殊的模型。它比传统的模型更好吗？

叶甫根尼娅·谢缅诺娃 — Marketing部门 HR业务合作伙伴 — Playgendary

叶甫根尼娅：在我看来，这是一个快速变化和竞争激烈的市场所需的模型，每一位独特的专家都弥足珍贵。

你一定经历过成为一个失望的客户（如银行、出租车、保险等）的时候，必须与一个一般的技术支持部门互动？当问题拖了这么久无法解决，专业人员更换，而你又感受不到他们的兴趣的时候，你觉得怎么样？在那个时候你肯定很想拥有一个了解你一切的私人经理，并且随时随地都能联系。

虽然这个类比并不直接，但原则是相似的：传统模型意味着基于请求的流水线工作，而团队模型则意味着对员工结果的个人责任和对任何他们的想法和建议的关注。

尤利娅：这种模型使HR和招聘团队不至于“消耗精力”，有助于深入理解业务和特定团队的目标、任务和需求。正因为如此，招聘和人力资源流程效率和质量得以提升。

我还可以指出，人力资源/招聘团队的整体认知发生了变化：现在它们不再是公司里的独立单元，而是特定团队不可或缺的一部分。

奥尔佳：通过更深入地了解每个方向的痛点和问题，我们逐步改善人力资源流程，形成有效的招聘原则并向我们的招聘经理传授。

关于数据的情况如何？你能分享一下这种新方法的效果如何吗？

阿尔图尔：如果仅谈招聘，自从新结构实施以来，我们每月接受的录用通知比之前多35%。而且同样重要的是，所有招聘经理的反馈都非常积极。

总体而言，还为时尚早地对人力资源结果进行评估，因为大多数新员工正在进行入职培训，然而，目前试用期的完成率高于往常。

在转向这种方法时有没有潜在的麻烦？有没有什么是你们最初没有预见到的？

尤利娅：我认为对于我们来说并没有具体的“潜在麻烦”，因为在实施之前我们尽力考虑所有可能的困难。

从我们这边，经历了过渡期后，我们可以建议我们的同事和后续者，认真准备类似的重组计划，写出愿景、计划和期望。这将有助于更顺利、温和地实施。

奥尔佳：我不能说这很容易，重组总会有其困难之处。团队中出现了一些新角色，例如HRBP，我们必须自己了解这一角色，并让其他人熟悉它。招聘人员和研究人员需要变得更加多才多艺，开始掌握招聘中的新专业。

我们不得不快速而高效地完成所有工作：加强我们的团队，招聘招聘人员和研究人员，培训新团队成员和招聘经理有效招聘的原则。我们知道这并不容易，但我们做到了，并且继续变得更强。

你会建议谁跟随你们的脚步？这种方法是否适合那些拥有不同性质项目广泛投资组合的公司？其他公司是否更宜采用传统方法？或者情况是否有所不同？

奥尔佳：你已经多次提到传统方法。这里重要的是理解传统的定义是什么。

在某些公司，甚至没有“招聘官”、“研究员”和HR之间的角色划分。而我们在这方面一开始就有。这种方法显示出的效果远远超过没有角色分配的方法。

现在我们正专注于特定方向。

回答你的问题：我认为即使在没有广泛项目投资组合的公司中，也有必要按方向建立小型团队（例如：市场、艺术、开发、跨项目）。在这样的系统中，更容易解决每个方向的痛点和问题。

叶甫根尼娅：根据我的经验，在员工人数较少且人力资源部门只有2-3人的公司中，这种方法可能没有实际意义，尽管项目组合可能非常广泛。但我喜欢我们行业的原因在于这里没有固定的规则！必须尝试，测量效果，变更，再次分析，并始终关注市场趋势和团队的内部情绪。

你们期望在项目实施后有哪些长期效果？

阿尔图尔：我们看到的第一件事是“招聘”团队的优秀反馈，因为我们深入处理每个职位并了解业务。这意味着我们能够更加准确和快速地找到优秀的同事。

第二个结果：每位招聘人员和HR都能在不同领域发展，扩大他们的知识和技能。

叶甫根尼娅：人力资源的职能是业务功能。它不仅涉及运营问题和填补空缺，这在许多公司仍然存在不幸的现象，但也关系到战略视角。我们个人的兴趣在于，HR团队对公司发展产生实质性影响，能够答复“如何使我们的员工快乐”和“这将为我们带来多少收益”的问题。