Закулисье корпоративного обучения Nexters — как компания помогает сотрудникам расти
Кейсом по отработке запросов на обучение внутри компании в своей колонке для App2Top поделилась Ксения Пирогова, руководитель отдела обучения и развития в Nexters.
Это статья вышла в рамках цикла о корпоративном обучении от образовательного сервиса WN Academy. В цикле публикуются материалы, посвященные важности обучения сотрудников.
Ксения Пирогова
С момента основания Nexters занимается обучением своих сотрудников. Можно сказать, что этот процесс встроен в ДНК нашей корпоративной культуры.
Вот только обучение изначально было хаотичным, ему не хватало системности. Сейчас все иначе.
Это стало возможно благодаря появлению отдела обучения и развития, который точечно закрывает конкретные образовательные цели.
Происходит это в рамках двух его внутренних продуктов.
- «Nexters Академия» отвечает за систему управления обучением (LMS) в целом — за наполнение, синхронные программы обучения, командные сессии.
- «Инкубатор идей Nexters» отвечает за развивающие сессии со внешними экспертами, брейнштормы и разборы продуктов.
Подробно на самих отделах мы останавливаться не будем. Вместо этого пройдемся по процессу обучения в компании в целом.
Запрос
Как правило, все начинается с запроса от сотрудника компании.
Например, несколько недель назад к нам обратился менеджер одного из наших продуктов, назовем его Валера. Он просил помочь ему в прокачке ораторских навыков.
Дело в том, что Валера выступает на корпоративных квартальных встречах. Выступает неудачно. Его выступления либо неправильно истолковывают, либо приводят к затяжным обсуждениям.
Со временем это не только снизило доверие к спикеру, но и привело к предвзятому отношению к его команде в целом.
Источники запросов
Запрос от сотрудника — классический пример. Именно так мы получаем большую часть запросов. Однако есть и другие источники запросов.
— Запрос от бизнеса (от собственника, CEO, HR-а)
Например, HR-директор хочет снизить процент ошибок при найме, увеличит скорость и эффективность работы подчиненных. Для этого необходимо сделать так, чтобы нанимающие менеджеры начали лучше оценивали мотивацию кандидатов.
— Запрос от команды обучения
Например, на основе аналитики мы можем увидеть актуальную потребность или пробел в работе того или иного отдела. Это возможно при постоянном анализе бизнес-метрик через репорты (KPI сотрудников, достижение целей, времязатраты, ошибки) и HR-метрики (текучка и ее качество, обратная связь через различные опросы и запросы, результаты performance review).
Предварительная оценка
Наш первый шаг, когда запрос инициирует сотрудник, — определить конечный результат обучения и чем он важен для бизнеса.
Существует несколько сценариев по определению:
- либо мы делаем это сами, сверяясь со стратегическими и квартальными целями команды;
- либо обсуждаем запрос с HR BP (Human Resources Business Partner);
- либо обсуждаем запрос с продюсером команды.
С Валерой все было просто. Мы уже были погружены в контекст и понимали, что после обучения получим результат, который поможет бизнесу — повысит качество коммуникации.
К слову, все немного иначе, когда запрос идет не от сотрудника.
Если запрос приходит от бизнеса, например, если HRD (Human Resources Director) видит необходимость обучить нанимающих менеджеров лучше оценивать мотивацию кандидатов, то мы сразу с ним обсуждаем тот результат, который необходим.
Если на основе аналитики мы видим актуальные потребности или пробелы, то запрос от команды обучения мы обсуждаем сразу с HRD и командами, чтобы совпасть по ожиданиями и возможностям.
Выбор формата
Следующий шаг — определить формат.
Формат определяется двумя вещами. Во-первых, тем, что конкретно необходимо «подтянуть»:
- навыки улучшаются через практику (воркшопы, тренинги, частные сессии, симуляции);
- новые знания получают в рамках лекций и интерактивов (как живые выступления, так и записи спикеров);
- рост и трансформация происходят благодаря персональному взаимодействию (менторство, коучинг, групповые сессии).
Во-вторых, имеющимися вводными. Наши были таковы:
- срок — месяц, к следующей квартальной встрече;
- аудитория — Валера, остальные выступающие справляются;
- загруженность — полная, требуется обучение по вечерам;
- локация — ориентируемся на кипрское время.
Исходя из области и вводных, мы остановились на том, что Валере были необходимы индивидуальные практические онлайн-занятия с тренером.
Отмечу, что большинство наших сотрудников учатся онлайн, так как команда распределенная. Офлайн-обучение мы тоже практикуем. Оно используется для внутренних менеджерских тренингов.
Если мы говорим про развитие вдолгую, то здесь уместны другие форматы. В наших командах часто обращаются к менторству, но иногда прибегают и к коучингу.
Выбор преподавателя
После того, как формат обучения выбран, настает время подобрать эксперта (группу экспертов), на чьи плечи ляжет обучение сотрудника. Эксперт либо внутренний, либо внешний.
Например, когда перед нами встала задача подготовить для менеджеров курс по финансам, то мы в качестве преподавателя привлекли собственного финансового специалиста.
Методисты и носители
При использовании внутренней экспертизы мы выстраиваем рабочую связку «методист — носитель сакрального знания».
Методист — это сотрудник отдела обучения и развития компании.
Носитель сакрального знания — это сотрудник, который достаточно опытен и готов делиться знаниями.
Зачем нужен методист?
Не всякий эксперт умеет делиться знаниями, обучать других. Опытным профессионалам бывает сложно понять, что именно рассказывать и в какой последовательности. Порой им кажется, что многие вещи очевидны. Из-за этого при обучении они могут какую-то информацию не проговаривать вовсе.
Методисты помогают упаковывать экспертам информацию, делать ее доступной для понимания.
Если в компании нет внутренней экспертизы или она недоступна из-за загрузки специалиста, то мы начинаем исследовать рынок на предмет сторонней:
- смотрим, что есть на рынке: аналитика по провайдерам, существующие методология, их эффективность на примерах;
- читаем отзывы и запрашиваем их у коллег в других компаниях;
- просматриваем рекомендации от профессионального сообщества;
- общаемся с несколькими провайдерами корпоративного обучения (как крупными, так и частными).
По результатам выбираем того, с кем лучше совпали по следующим критериям:
- формат;
- сроки;
- опыт;
- репутация;
- содержание курса;
- уровень подачи.
Для помощи Валере через три дня с момента запроса мы остановились на частном тренере. Он был готов за короткий срок по нашему графику помочь менеджеру подготовиться к выступлению.
Оценка
На старте проектирования внутреннего курса / при формировании договоренностей с внешним подрядчиком мы сразу готовимся проводить оценку обучения.
Этапы оценивания
Оценивание состоит из трех этапов.
1. Входное оценивание
Замеряем, с каким уровнем знания или навыка заходит сотрудник, что он ждет от обучения и какой у него бэкграунд. В случае группы это можно измерить с помощью опросника.
Валерию хуже всего давались укладка в тайминги и структурный рассказ.
2. Промежуточное оценивание
В ходе обучения стараемся отслеживать прогресс.
У Валеры мы запрашивали наработки по будущей презентации, сценарий и репетиции выступления. По этим критериям оценивал себя и сам Валерий, и тренер.
3. Итоговое оценивание
В конце мы смотрим на то, к чему привело обучение. Опираться можем как на экспертную оценку, так и на конкретные метрики. Например, сократило ли обучение время на решение той или иной задачи.
В случае с Валерой мы смотрели на то, научился ли он лучше доносить информацию до слушателей, стал ли он укладываться в отведенный на презентацию тайминг.
Оценка позволяет отслеживать прогресс, четко отследить влияние обучения на работу специалиста.
Помимо этого, с ее помощью появляется возможность планировать дальнейшее обучение.
Например, мы наглядно увидели, что Валера «прокачал» структуру, но все еще испытывает сложности при работе со временем. Это значит, что обучение следует продолжать в соответствующем направлении.
Заключение
Надеюсь, моя статья помогла вам увидеть, как устроен процесс обучения в нашей компании.
Из важно хочу отметить две принципиальные вещи.
Во-первых, при обучении стоит отталкиваться от ожидаемых результатов. Это позволяет одновременно и поддерживать в команде высокую мотивацию, и сохранять фокус на том, что важно бизнесу.
Во-вторых, заставить учиться нельзя, можно только поощрять стремления самих людей, создавать для этого условия, вовлекать.
В Nexters мы всегда так или иначе находили для себя возможности для развития, потому что видим в этом ценность. И сейчас с вызовами 2025 года мы еще больше сосредоточились на обучении и укреплении культуры развития.
***
Статья — прекрасный пример построения процессов обучения в компании. Если пока у вас не так, но учить команду нужно, приходите в WN Academy, мы возьмем все заботы и организацию на себя