Правильное определение видения вашей игры на этапе концепции | GI Sprint
Часто одной из самых больших проблем в разработке игр является понимание того, что именно вы должны создавать.
Организационный психолог и основатель Team Sync Грэм Макаллистер в последние годы борется с тем, как определить и решить эту проблему, вдохновленный статьей Джейсона Шрайера о трудной разработке Anthem для Kotaku.
Но эта проблема не уникальна для этой игры. Чтобы привести недавний пример, по сообщениям, у недавно отмененной Hyenas от Creative Assembly был бюджет около 100 миллионов долларов, но разработчики, работавшие над проектом, говорили анонимно, что концепция игры была неясна на протяжении большей части семи лет, которые ушли на её создание.
Выступая перед GamesIndustry.biz боссом Кристофером Дрингом для GI Sprint, Макаллистер объясняет, почему согласование концепции может быть чрезвычайно сложным, а также детализирует способы, которыми разработчики могут преодолеть эту проблему.
Вы можете посмотреть полное обсуждение ниже, скачать его здесь или найти его на любой подкастинговой платформе по вашему выбору.
Почему сложно передавать идеи
Макаллистер объясняет, что самая большая проблема на ранних стадиях разработки игры – это то, как вы передаете, в чем именно состоит концепция проекта. То, что делится и воспринимается другим человеком, часто неполно, не хватает важной информации, и, по мере распространения среди команды разработчиков, первоначальная концепция все больше и больше отклоняется.
Из-за этой неполной идеи каждый человек может иметь немного другую ментальную модель концепции игры, так как они разные люди с разным опытом.
«Шанс того, что эта концепция будет создана на основе одинакового восприятия всеми людьми, очень, очень мал», – говорит Макаллистер.
Эту проблему усугубляет язык, используемый для передачи идеи. Есть концептуальный язык – высокий уровень, неоднозначный и трудный для интерпретации – и конкретный язык – специфический, часто ссылающийся на особенности игры, при этом не описывающий, как она должна ощущаться на человеческом уровне.
Третья проблема с коммуникацией специфична для игровой индустрии: каково это – испытать конечный продукт. Макаллистер говорит, что разработчикам часто очень трудно описать ощущение игры или то, какие эмоции она должна вызвать у игрока.
Необходимо быть согласованными в начале производства
Макаллистер говорит, что командам необходимо убедиться, что они точно определили концепцию в самом начале производства. Его исследования – и чтение работ в области управленческих наук – показывают, что все должны знать, что они должны создавать, иначе существует риск потерять время и деньги позже.
«70% затрат на проект связаны с решениями, принятыми на стадии концепции», – объясняет он.
«Но [исследование] не говорит, что 70% затрат потрачены на концепцию. Оно говорит, что решения, принятые на стадии концепции, влияют на 70% общей стоимости, которую вы потратите позже, например, на размер команды и масштаб игры. Вы принимаете все эти решения на стадии концепции; что мы создаем? Какого размера проект? Сколько мы тратим на маркетинг?
«Если вы ошибаетесь, то вам придется переделывать это позже. Снова, мы смотрим, сколько стоит переделка чего-то позднее в разработке; это примерно в пять-пятнадцать раз дороже, чем вы думали изначально, плюс больше времени».
Часто разработчики попадают в ловушку мыслей, что они могут просто усиленно работать над несовершенной концепцией, и это само решится позже. На самом деле вы просто будете переделывать большую часть этой работы – нет смысла идти быстро, если вы движетесь в неправильном направлении.
«Я много раз слышал: «Мы слишком заняты, нам просто нужно сделать игру», – говорит Макаллистер.
«Но если вы просто ускоряетесь, двигаясь в разных направлениях, вы только усугубляете ситуацию. Это нужно будет переделывать на каком-то этапе. Некоторые люди любят идентичность, а некоторые думают, что если у них была удача в прошлом, они знают, что делают. Им приходится говорить своей команде, что они не знают, что делают, что отражается на них плохо. Они не хотят иметь дело с этим, поэтому хотят казаться уверенными и просто говорят: «Мы идем в этом направлении».
Плохая коммуникация имеет человеческую цену
Не все затраты могут быть измерены только в долларах. Если кого-то просят переделать работу из-за отсутствия направления или приходится работать сверхурочно, чтобы успеть к сроку из-за потерянного времени, существует человеческая цена.
«[Вы можете] истратить добрую волю сотрудников», – говорит Макаллистер. «Они теперь демотивированы. Они скажут: «Нам нужно это переделывать снова» или «Мы говорили вам, что это будет проблемой, и вы не слушали». Когда я интервьюировал разработчиков игр о том, как они управляют концепцией своей игры, они говорили, что из-за несогласованности люди испытывают трение, выгорание и эрозию доверия.
"Это привело к отмене проектов. Это не просто техническая проблема – трата времени и денег – это фактически разрушает культуру студии и жизни людей. Люди ненужным образом сталкиваются с конфликтами, потому что не знают, что мы делаем, и борются друг с другом, пытаясь исправить проблему.
"Это напрямую связано с тем временем, которое вы тратите, количеством денег, которое расходуете, креативностью проекта и психологией культуры команды и студии… Все эти вещи напрямую связаны с одной единственной корневой причиной. Вот почему все доказательства говорят о том, что это самая важная вещь для успешной команды, потому что она влияет почти на все, что делает команда."
Поймите, если вы не согласны с видением проекта
Если вы хотите создать хорошую игру быстро, важно, чтобы все участники её создания знали, каково видение проекта. Для этого Макаллистер годами работал над созданием чего-то, что называется 'Проверка согласования видения', что подразумевает то, что все участники находятся на одной волне в плане того, что они создают.
Он также создал список "потенциальных признаков того, что ваша команда может быть несогласованной".
"Первый в этом списке: 'Я чувствую, что мы тратим больше времени, чем ожидалось, чтобы найти видение'," объяснил Макаллистер. "Время само по себе не является решением. Другие пункты включают повторяющиеся обсуждения с минимальным прогрессом относительно того, какие функции должны быть включены в игру, а какие нет. Так что если вы тратите время и концептуальные усилия, но чувствуете, что вы делаете прогресс, это нормально. Но если вы чувствуете, что находитесь в бесконечном цикле, это нездорово.”
Последним признаком того, что вы не согласованы как команда на этапе концепции, является то, что все участники не понимают поле видения игры хорошо. Это включает в себя заинтересованных сторон или других партнеров, не входящих в команду разработки.
"Так что если вы находитесь в совместной разработке, например, или у вас есть издатель, понятно ли видение в равной степени всем на команде или частям команды? Это командный вид спорта, в котором мы участвуем."
"Шанс, что это видение будет создано одинаково всеми и каждым человеком, очень, очень мал"
Дух команды также применим к самой вашей студии: вы должны чувствовать себя комфортно, оспаривая руководство, если вы чувствуете, что не согласованы с видением или не совсем понимаете, какую игру вы делаете.
"Я знаю, что это сложно, но вам нужно оспорить, если вы думаете, что не согласованы с видением игры," говорит Макаллистер.
"Это проблема лидерства. Необходимо иметь культуру, где совершенно нормально – а еще лучше, поощряется – сказать, что вы не знаете, какую игру вы делаете.”
Он продолжает: "Люди могут не чувствовать себя комфортно, высказываясь в студии, если они совсем новенькие, а компания наняла какого-то известного дизайнера с мировым опытом, который работает в индустрии 20 лет и имеет множество успешных игр… Вы собираетесь сказать им, что понятия не имеете, о чем они говорят? Вам следует, но это очень сложно. Тогда мы будем говорить о культуре студии. Они могут говорить, что поощряют вас высказываться; это легко сказать, но действительно трудно сделать."
Остановитесь и играйте в свою игру как команда
Один из способов прояснить видение вашей игры – просто играть в нее. Макаллистер упоминает разработку The Legend of Zelda: Breath of the Wild, где сотрудники, работающие над игрой, часто играли в нее вместе.
Это означало, что каждый знал, над чем они работают, и привело к тому, что сотрудники стали гораздо эффективнее в своей работе.
"[Nintendo пыталась] сделать Zelda: Breath of the Wild и им пришлось одолжить 100 дополнительных членов команды из другого отдела, чтобы закончить игру вовремя к запуску Switch," говорит Макаллистер.
"Доказательства говорят, что вам не следует работать в своем маленьком изолированном мире. Вам нужно построить ментальную модель команды"
"Они сказали, что естественным ходом было бы сказать, что они заняты, просто работайте быстрее и усерднее. Но когда они привели этих 100 дополнительных людей в команду, они остановились и играли в игру каждые несколько дней, чтобы делиться знаниями. Я думаю, что они назвали это 'горизонтальным обменом информацией' – существует множество психологических исследований, говорящих, что это работает. Обмен знаниями – это один из ваших величайших активов. Это также называется 'ментальными моделями команды'. Чем больше я знаю вас и чем больше вы знаете меня, тем лучше становится команда."
В то время как согласование видения игры называется ментальной моделью задачи, ментальная модель команды заключается в том, как вы работаете как группа для достижения своих конечных целей.
"Например, [если] я знаю, что вы работаете над искусством, и я работаю над чем-то, что, как мне кажется, может повлиять на вас, я заранее скажу вам, что это может на вас повлиять, чтобы вы работали более эффективно. Если вы не знаете, над чем работают ваши коллеги по команде и как они решают свои проблемы, знания не циркулируют по компании. Доказательства говорят, что вам не следует работать в своем маленьком изолированном мире. Вам нужно построить ментальную модель команды."
Это относится не только к конкретным ролям в разработке; все участники создания проекта – например, те, кто занимается бизнес-аспектами – должны быть вовлечены в совместное игровое тестирование.
"Искусство сидит рядом с программированием, производством, ОТК, генеральным директором, маркетингом и так далее," говорит Макаллистер. "Они все смотрят на одно и то же и говорят: ‘Ах, вот игру вы делаете'."
