Жизнь без увольнений, или почему они являются неизбежной частью разработки игр | GI Sprint
Несмотря на то, что заголовки предполагают обратное, сокращения сотрудников не являются неизбежностью.
Джесси Шелл – опытный дизайнер и автор, который ни разу не сокращал ни одного сотрудника с момента основания Schell Games в 2002 году, – считает, что циклы найма и увольнений в игровой индустрии не только порождают недоверие и страх, но и ослабляют динамику команды со временем.
В рамках нашей новой серии видеороликов, подкастов и статей GI Sprint о том, как сделать игры дешевле, быстрее и лучше, Шелл делится своими стратегиями по созданию и поддержанию устойчивого бизнеса в отчаянно нестабильные времена.
- Измените, как вы ведете бизнес, а не вашу численность сотрудников
- Приоритет людей путем создания желаемой корпоративной культуры
- Будьте эффективны и гибки в принятии решений
- Аутсорсинг может сэкономить деньги в краткосрочной перспективе – но с риском
- Существуют альтернативы сокращениям
- Будьте честны и прагматичны в вопросах управления рисками
Вы можете посмотреть полное обсуждение ниже, скачать его здесь или найти на любой удобной вам платформе подкастов.
Измените, как вы ведете бизнес, а не вашу численность сотрудников
«Причина, по которой многие компании в конечном итоге прибегают к сокращениям, заключается в том, что они ставят рабочие места под угрозу в процессе ведения бизнеса», – говорит Шелл, когда его спрашивают, как ему удалось избежать сокращений в его студии, когда только в 2024 году более 11,000 разработчиков из более чем 120 студий потеряли свои рабочие места.
«[Руководители студий] подходят к этому так: “Смотрите, мы получим эти деньги, мы сделаем эту игру. Если игра будет успешна, то отлично – если нет, нам придется уволить людей”. Так оно и есть», – говорит Шелл.
«Я всегда считал это очень токсичным. Я работал в компаниях, где видел это. И вы видите, как все живут в страхе перед тем, что произойдет дальше».
Это плохо не только для морального духа, но и для бизнеса. Поэтому Шелл считает, что студии должны ставить людей выше прибыли.
Приоритет людей путем создания желаемой корпоративной культуры
Убежденный, что чем дольше люди работают друг с другом, тем лучше они становятся, Шелл подчеркивает, что удержание сотрудников – это не только сохранение навыков или опыта, но и укрепление отношений внутри коллектива, независимо от его размера.
«Когда кто-то из команды уходит, вы теряете не только этот талант, но и весь опыт, который люди накопили, работая с этим человеком», – объясняет Шелл. «Но когда люди остаются вместе, они становятся сильнее со временем. Для нас важной частью этого стало приоритизирование стабильности, и мы выбрали способ приоритизировать стабильность, сочетая проекты на заказ с нашими собственными интеллектуальными продуктами. Таким образом, если что-то идет не так в одном [проекте], мы можем сосредоточиться на другом».
«В основе всего этого лежит выбор не ставить рабочие места под угрозу. Мы ставим под угрозу деньги, когда делаем игру, но не ставим под угрозу рабочие места. Даже если наш интеллектуальный продукт не приносит ни копейки, мы все равно не ставим под угрозу рабочие места – у нас все равно есть путь вперед, где мы сможем сохранить людей. Таким образом, во многом это вопрос выбора».
Это не означает, что Шелл не готов принимать трудные решения, когда кто-то не справляется или негативно влияет на динамику команды, добавляет он; это просто означает, что Schell Games осторожно создает такую рабочую среду, в которой «люди хотят оставаться надолго».
Будьте эффективны и гибки в принятии решений
Компания Schell Games обычно работает над шестью-восемью играми одновременно. Конечно, они могли бы удвоить это число, если бы удвоили численность сотрудников – Шелл быстро признает, что «могут быть ощутимые экономии масштаба», когда вы увеличиваете штат, – но эти улучшенные эффективности могут быть достигнуты за счет «большего хаоса и недопонимания».
«Опытные разработчики могут взглянуть на проект и оценить, что вероятно потребуется. Оценивание – это сложно и требует больших усилий. Поэтому ключевое – уважать тот факт, что это сложно и требует больших усилий. А потом вы делаете все возможное.
«Затем, по мере продвижения проекта, вы понимаете: это не то, что мы думали. Мы думали, что этой игре нужно 12 уровней, а оказалось, что восемь. Мы думали, что нужно 10 врагов, а на самом деле нужно 25. Проект меняется. Поэтому так важно гибкое развитие. Потому что гибкое развитие – это система, в которой вы переоцениваете расписание и говорите: что изменилось? Чему мы научились за последний спринт, что будет влиять на долгосрочный план? »
«Существует настоящее искусство в оценивании и планировании, и выполнении задач вовремя, в рамках бюджета и установленного качества, и вы должны уважать это и иметь людей, сосредоточенных на этом».
Аутсорсинг может сэкономить деньги в краткосрочной перспективе, но с риском
Хотя Шелл понимает, почему студии предпочитают нанимать или аутсорсить сотрудников на фрилансовой основе, чтобы уменьшить свои основные затраты, он работает иначе.
«Мы ставим под угрозу деньги, когда делаем игру, но не ставим под угрозу рабочие места»
«Вы не знаете этих людей. Вы не построили с ними отношения», – говорит Шелл. «Это работает лучше всего, когда работа очень прямолинейна. Но если вы работаете в инновационной сфере, где вы изобретаете новый вид игрового процесса, это сложно работать с контрактными сотрудниками, потому что общение так важно. Требуется время, чтобы выстроить доверие между людьми.
«Каждые несколько лет появляется какой-нибудь голливудский большой босс, который говорит: “Вы, люди из игровых компаний, не знаете, что делаете. Я покажу вам, как мы это делаем по голливудскому методу. Это очень эффективно”. И они вмешиваются, начинают пытаться это сделать, и через год-два исчезают. Они просто исчезают в тени. В играх все намного сложнее».
Существуют альтернативы сокращениям
Компания Schell Games переживала трудные времена, и студия была «в опасности» в различные моменты времени.”
«Мы никогда не привлекали инвестиции, — говорит Шелл. — Мы всегда были самостоятельной студией. Мы начинали с работы по найму, когда люди платили нам за разработку игры, мы выполняли её и получали оплату. Очевидно, нам нужно было управлять этими проектами так, чтобы они были безубыточными или приносили прибыль. И мы делали это довольно долго».
Используя прибыль, полученную от этих контрактов, Schell Games затем реинвестировали в своих сотрудников для разработки собственной интеллектуальной собственности. По оценкам самого Шелла, «не всегда это были прибыльные игры», но это нормально — «мы продолжали идти вперёд».
«Увольнения подобны лавине. Если компании нужно провести увольнение, разумно делать это, когда все остальные делают то же самое. Тогда это выглядит так: 'Ну, это не мы. Это просто экономика сейчас...'
«Сейчас мы находимся в положении, когда можем делать 50% собственных игр и 50% по найму, и это работает очень хорошо», — добавляет он. «Всё выглядит довольно хорошо. Но спад в 2012 году был действительно пугающим временем. Проекты отменяли. У нас были трудности с получением новых проектов. И нам приходилось постоянно стараться, просто чтобы получить работу.
«Были периоды, когда мы не повышали зарплаты какое-то время. Нам нужно было быть осторожными. Я помню, кто-то во время рецессии уволился из-за этого. Он ушел работать в крупную игровую студию... и через год его уволили.
«Затягивание поясов — это часть всего этого, — объясняет Шелл. — Иногда это означает, что нужно сократить премии, или повышение зарплат, или другие виды расходов. Есть много способов справиться с этим в сложной ситуации, но вы хотите предвидеть это. Мы также занимались затягиванием поясов в прошлом году, потому что видели, к чему все идет. У нас была трудная ситуация. Один крупный проект был полностью подготовлен. Мы отказывались от других проектов из-за него. Мы работали над этой сделкой около шести месяцев, и вжух — она исчезла за одну ночь. Просто... пропала.
«Вы просто должны управлять этим, быть вдумчивыми и осторожными. Я имею в виду, это бизнес. Нет никаких гарантий. Но все сводится к тому, что вы приоритизируете. Если вы приоритизируете стабильность, вы можете оставаться довольно стабильными, но на это нужно много времени, размышлений и внимания».
Будьте честными и прагматичными в отношении снижения рисков
Размышляя о тенденциях в индустрии, Шелл отмечает, что причина, по которой мы видели столько увольнений — не только в игровой индустрии, но и в технологической в целом за последние два года — это восстановление после пандемии.
«Мы пережили пандемию, и вдруг все начали работать из дома, — говорит он. — У нас была ситуация, когда все могли работать откуда угодно. И вдруг мы испытали массовые увольнения; люди начали увольняться повсеместно. В результате все начали пытаться с этим бороться. Поэтому зарплаты резко выросли, и компании начали нанимать людей в каком-то отчаянном, напуганном состоянии.
«Увольнения подобны лавине, — добавляет он. — Если компании нужно провести увольнение, разумно делать это, когда все остальные делают то же самое. Тогда это выглядит так: 'Ну, это не мы. Это просто экономика сейчас. Так что если мы собираемся это сделать, лучше сделать это сейчас, потому что тогда это не будет выглядеть так, будто у нас что-то не так. Это будет выглядеть нормально. Вот через что мы сейчас проходим. Надеюсь, всё скоро нормализуется».
По мнению Шелла, такое «бум и спад» мышление не является чем-то необычным не только в сфере развлечений, но и в технологических областях. Однако он считает, что увольнения часто являются результатом того, что менеджеры неумело снижают риски и не искренне оценивают все возможные исходы.
«Если вы заботитесь о минимизации увольнений, вы сможете это сделать»
«Вы можете и должны думать о худшем случае. Вы должны думать о снижении рисков. Что если сделка сорвется? Это как игра в шахматы — есть компании, которые намеренно поставят вас в плохое положение, заставят вас рисковать, а затем начнут пилить эту ветку, чтобы получить лучшее предложение. Я видел, как это происходило со многими студиями, когда они заключали сделку с издателем».
Вот почему, по словам Шелла, руководители студий всегда должны иметь резервный план и приоритизировать своих сотрудников.
«Однажды я получил отличный совет от [генерального директора Insomniac Games] Теда Прайса, когда наша студия росла. Мы перешагнули отметку в 40 человек. И я думал: "Тед, я знаю, что наш способ управления неправильный. Нам придется делать вещи по-другому. Нам нужно добавить слой управления. Но я не уверен, правильно ли это".
Он сказал: "Вот что сделает всё правильно для вас. Вы заботитесь о этих проблемах. Вы думаете о этих проблемах, уделяете им время и внимание. Если вы это делаете — если вы думаете о них, заботитесь о них, цените их, приоритизируете их — вы решите их. Те люди, которые говорят: 'Ну, давайте просто сделаем нашу игру. Нам не нужно думать об этом. Давайте просто надеяться, что всё получится'. Вот те люди, которые попадают в беду".
«Так что это мой главный совет. Если вы заботитесь о минимизации увольнений, вы сможете это сделать».
