独联体游戏行业的劳动力市场是什么样的——与塔尼亚·洛克蒂诺娃的采访
关于国内游戏开发行业劳动力市场的主要问题和挑战，App2Top.ru与招聘公司Values Value的创始人塔尼亚·洛克季诺娃进行了交流。
整体情况
亚历山大·谢苗诺夫，App2Top.ru的执行编辑： 自从Values Value成立以来，你已经跟踪了一年多的独联体游戏行业招聘市场。你今天是如何看待这个市场的？
塔尼亚·洛克季诺娃
塔尼亚·洛克季诺娃，Values Value创始人： 确实，我处在一个非常密集的信息流中，这个信息流可以大致分为三个部分。
第一部分是我们公司收到的岗位需求。其中超过一半并未公开发布，因此我们能够看到游戏开发公司的实际需求。例如，现在他们对于中层和高层管理人员的需求很大。这可以称之为劳动力市场的隐性需求。
第二部分是出现在专门的游戏开发资源中的信息。例如，在过去一年半的时间里，我们在App2Top上进行每周招聘汇总，并在Facebook上维护“游戏开发HR团体”，在这里也可以了解到公司的需求，我们还监测了社交网络上的各种团体和社区。
第三个信息来源是一些不专注于游戏开发的招聘门户网站的研究。我们从2018年春季开始在Values Value的博客上发布基于这些分析的季度报告。
基于这些数据，我可以说独联体游戏开发的劳动力市场正在逐步形成，企业开始根据专业领域需求寻找员工。
在市场营销方面，角色的分工越来越明显，制作人和游戏设计师之间的责任分工更加清晰，开始出现留存和货币化专家，分析方法也在发展和规范化。
也就是说，制作人不再被要求计算平衡，游戏设计师也不再被要求制作关卡了吗？
塔尼亚： 正是如此。
你知道，结合你所描述的情况，我喜欢谈论一个我称为“维捷尼卡”的职位。
这是一个从测试员开始，后来成为关卡设计师，再然后成为游戏设计师，接着成为制作人，并同时负责与本地化人员互动的人。
当这个“维捷尼卡”被提升或离开时，开始寻找替代者。他们并不寻找不同的专业人员，而是寻求完全相同的一个人。
不幸的是，我仍然发现百分之百的“维捷尼卡”招聘信息。但这样的情况越来越少。越来越多的团队开始明白，他们具体需要什么。
你今天还观察到哪些主要趋势？
塔尼亚： 对于在游戏开发领域有经验的管理者的需求在增长。几年前，当市场饥渴时，公司愿意从其他领域招募顶级人才。现在，如果需要财务总监，首先会寻找在游戏产业有经验的人。
专业知识的累积是其他市场无法替代的。此外，劳动力市场也在变得更加成熟。
整体市场的动态性如何？季节变化对市场变化的影响有多大？
塔尼亚： 市场上存在季节性，有时可以称为奇怪的巧合期。这是指当几家公司同时开始寻找同一类型专业人员，而几乎不寻找其他类型的情况。
例如，去年秋季，市场对各种职位的市场营销人员需求激增，随后进入了一段小的平静期。接着，项目经理的需求又活跃起来——需求非常强烈。近期，寻找PM职位的候选人，市场几个月几乎没有提供任何机会。
现在是寻找业务开发人员的好时机。很久没有出现一些引人注目的招聘信息和机会，但社区对此有需求。
如果回到关于季节性的问题，许多公司在秋季希望增强他们的市场部。夏季，他们开始准备主要更新，以便在万圣节之前完成，这是更新的重要日期之一。
这方面是公司需求，那求职者这边情况如何？他们也有季节性吗？
塔尼亚： 是的。通常，人们想在九月和十月换工作。度过假期后，他们准备好迎接新挑战。此外，与十一月到十二月的时期相比，他们不会因为年终奖金（如果公司有的话）而有所顾虑。
第二个高峰是三月，回复候选人的数量也很丰厚。尽管这时已经体现出滞后需求的原则。有趣的是，我们在除夕夜也收到很多回复，因为人们许下愿望。
总结一下：夏季和冬季假期与很多事情相关，还有春季人们想要改变的迫切心情。
夏季就安静吗？
塔尼亚： 通常是这样，但今年我们在招聘数量和回复数量上并没有看到平静。尽管我们早就预期会有平静——我们甚至有一个小的暑期假期，但这次我们用它来进行公司活动。
主要问题
市场面临许多问题。其中一些问题源于所谓的苏联遗产。这些问题真的能被“洗去”吗？
塔尼亚： 我不认为这个问题有那么重要。
我们已经不再生活在苏联27年了，而游戏开发公司员工的平均年龄在30岁以下。这意味着，在游戏开发行业工作的大多数人并不是在苏联出生的。这不仅涉及普通员工，也涉及创始人，尤其是新公司。
如果苏联的影响存在，它是从多个方面逐渐被洗去的。
首先是那些不接受这种文化的人。他们没有经历过这种文化——这对他们并不陌生。
其次是商业环境的变化，管理层的更新。
因此，历史遗产今天并没有对我们造成压力吗？
塔尼亚： 我会说，一些所有者和创办人的缺点不仅仅来自苏联时期，而是源自90年代。它们的“兄弟”与“野蛮”商业风格对行业的影响要大于苏联。总是有这些信念：“周围都是敌人”，“要么你，要么被淘汰”。
与此同时，我们市场的一个优点是透明度，不封闭性。看看会议如何增长，参与者的国际化程度。
专家们从不同国家到我们的DevGamm、Games Gathering和White Nights，与会活动变得更加国际化。DevGamm在西雅图举行，White Nights在布拉格举办，接下来将在柏林举办。
这意味着市场是一个开放的系统，这意味着会有交流和同化。而有多少人去西方公司工作呢？有人回归，人们互相交流经验。苏联和90年代的影响，每年都在加速洗去。
听到这些我很高兴，但那么你认为独联体所有者的主要问题是什么？
塔尼亚： 首先是创始人和管理层在商业运作和管理方面的专业技能水平较低。依赖于热情、直觉和努力工作能够取得成功，但接二连三地复制很困难。缺乏系统的商业教育。商业运营要么如同90年代，要么是以我们所能的方式进行。产品的成功常常蒙蔽所有者，他们会将其视为管理成功，而这实际上是两回事。
接下来的问题是对谁是你的主要客户（无论是内部的还是外部的）以及你的目标受众的理解。
必须意识到，游戏公司的外部客户是玩家，而有些工作室仍然会为满足制作人的创作自我或迎合创始人的自负而制作游戏，或者根本是为上架而制作。
是的，最有趣的是，许多人仍然认为上架是成功的必要条件，而业务开发的有效性则通过是否能够获得平台的曝光来衡量。
塔尼亚： 上架现在不会轻易给予，以“美好的眼睛”换不来。实际上它已经成为平台方为大规模付费流量提供的折扣或奖励。而且，上架只带来初步的推动，成功的关键在于产品的质量和目标受众的匹配。
我们偏题了。让我们回到游戏管理的问题上。
塔尼亚： 还有什么问题呢？缺乏专注。公司在一个平台上做了一个特定类型的游戏，获得了专业经验，然后在不重现成功并进行再投资的情况下，转向完全不同的平台和类型。
市场还有另一个严重问题。公司更看重硬技能，而非软技能。在一半的招聘信息中，没有列出应聘者应该具备的个人素质，只列出了对他们专业技能的要求。
不仅在游戏开发行业，IT行业的许多公司都无法明确界定和传达员工所需的软技能，也无法在招聘时进行评估。而在工作过程中却发现“他没有激情”。
更大的问题是薪资和奖金。良好的激励或补偿系统包括物质和非物质部分。在物质补偿中，薪资、奖金（例如项目奖金或完成里程碑的奖金）和个人KPI等方面是非常重要的。
不幸的是，行业仍然以薪资来思考。很少有公司提供（非虚拟的）奖金。在游戏开发行业，甚至有人开玩笑说他们都是虚拟百万富翁。更大的一般问题是缺乏KPI和职位描述，导致没有评估、培训和发展员工的体系。
如今，想要进入行业的人面临的挑战也更大。对于对游戏开发充满热情的新人，几乎没有系统性机会加入那些没有有意识地吸引“新鲜血液”的公司。
作为一个积极的例子，可以提到Playrix，他们出色地培养关卡设计师，Ubisoft的C++开发者实习项目，以及位于哈尔科夫的Plarium。他们明白，如果现在不去投资新一代专业人士的培养，五年后就没地方找到员工。
你提到年轻人才主题。说他们很艰难。但对于那些在十五二十年前进入行业的人，情况到底如何，当时大家都在为内部零售做产品？
塔尼亚： 我可以将行业里的老兵粗略分为三类。第一类是那些将经验货币化，如今都是自己公司创始人或共同创始人的人。他们没问题。
第二类是那些能够重新调整、并意识到自己继续在行业发展很重要的人。他们也没问题。
第三类是“落后者”：那些无法接受市场现实的人。他们面临明显的问题，不被欢迎。恐龙正在灭绝，这话说得也许有点悲伤。
五年前，人们认为要找到愿意将项目推进的管理者是非常困难的。今天这种问题情况如何？
塔尼亚： 一个有趣的问题——谁对项目未完成负责，是管理者吗？
我不确定仅仅是管理者可以是项目推进的原因，也可以是导致项目失败的原因。这是一个多成分的任务。
我如何看待项目经理和制作人之间的角色呢？
制作人的产品是商业上成功的项目。这个项目可以不是最佳的，可能是由许多拼凑而成的“自行车”，但它必须是商业成功的。
而管理者的产品是按技术任务规定的时间框架内、预算内并达到应有质量的构建。
项目经理成功的主要保证之一是项目的技术任务及其质量，以及开发过程中的变更幅度。如果最初没有将变更风险制定在计划内，假设设定发生了变更，同时非最优的项目执行技术被强加，那么管理者能承担什么责任呢？也许只能问他为何没有维护自己的视角和评估。
你刚刚提到“维护自己的视角”。这种情况在今天可能吗？独联体的开发是否受到专制的影响？
塔尼亚：越来越多的公司认识到团队的声音很重要。尽管并不是所有公司都能通过行动来支持这一点，但愿望是有的。
一些公司已经真正将一切的决策权交给了团队或制作人，而不依赖高层管理者的介入。而在一些公司中，团队维护自己的内务项目，要求资金支持，从而实现对所有者的最小影响的追求。
但是，所有者与产品决策完全无关是否总是有利？有些例子，比如Playrix，公司的所有者对产品的发生也有所影响，这帮助他们实现了可重复的成功。
根据我的经验，有些公司的所有者我曾在测试员日祝贺过，因为最好的QA往往是高管或创始人，他们在飞机上或因不良网络而等待航班时还在测试游戏。
你刚才提到有些公司是由团队主导的。这是否意味着本土员工准备迎接自由？他们能够在没有“强权的干涉”下独立运作吗？
塔尼亚： 这在很大程度上取决于成熟度和经验。对这个问题的回答很难一概而论，这完全依赖于公司和人员。
如果讨论你刚刚提到的强权主义和独立性问题，最大的问题并非是否出现相关情况。问题可能在招聘过程中已经埋下了伏笔，令双方产生了误解。
公司表示专家将有决策自由，但应聘者上岗后却发现并没有任何自由。或者当所有者长时间不插手，之后却突然插手。
在关于Pixar的书中有一个片段。团队最大恐惧之一就是斯蒂夫·乔布斯在多年后突然决定在工作室中设立办公室，从而打破过去的独立性。
团队或员工自主决策并没什么不妥，强有力的领导者也并不不好，前提是他们根据公司所处的成熟度合理地对许多过程进行控制。最关键的是双方要达成互相满足，以便自由或监管不是以自我为中心，而是围绕具体产品。
本土与西方
你提到了Pixar的经验。它是一家西方公司。我们来比较一下我们的公司和西方的公司。
塔尼亚： 首先要开始比较成熟度和管理文化。例如，让我们想想有多少我们的高管愿意因失误而公开道歉？
在西方如果讨论到问题，通常也会因为单个员工的发言而引发公司和社区的广泛反应。我并不是说西方是完美的，但那里的商业环境受到工会的影响，管理层整体上也更理解一个人的不满情绪可能导致的后果，如果这涉及到整个社区的敏感话题。
而在我们这边，员工公开表态后可能会有公司保安找上他，告诉他接下来该如何生活。
西方有一些显眼的议题，比如女性主义和多样性。在国内游戏行业情况如何？
塔尼亚： 在多样性方面，我们的情况不如西方好，但比其他非IT行业在独联体的情况要好得多。
我不知道在游戏开发行业是否存在基于宗教信仰、性取向、政治观点等方面的歧视案例。但在年龄歧视方面是一个非常严重的问题，确实存在。年过四十的人在找工作时可能会面临很大困难。尽管我们非常幸运，客户中的一位成功招聘的程序员就是52岁。
让我们承认，必须扩展这些边界，因为游戏开发行业正在成长和成熟。市场需要更成熟一代的专业经验。
目前本土开发者是否正在向西方公司迁移？
塔尼亚： 我们的专业人员越来越受到关注。不仅是程序员，还有艺术家、数据科学家、制作人、游戏设计师和市场营销人员。
这并不是因为劳动力的低成本，而是因为经验以及相对可接受的生活和工作平衡。
是什么在制约他们？邀请外籍员工需要合适的沟通环境。例如，塞尔维亚的Nordeus公司开始邀请海外员工，而全部内部沟通已转为英语。但不幸的是，正是对英语的无知成了我国专业人员及其外迁的主要问题。
反向过程发生了吗？我们的顶尖公司是否在雇佣西方专家？考虑到Playrix、Game Insight等公司的收入，他们是可以负担得起的。
塔尼亚： 目前我还未看到这样的趋势。但我相信时机会来，我们的市场开始雇佣越来越多的东欧候选人。在生活水平方面，那里的员工之所以工资要低于我们的工作人员，有时候甚至是以薪资的冷冰冰的数字来看。
不过现在，我们的公司并不特别着重于雇佣海外专业人士，而是为特定需求而开设海外办公室。例如，Zeptolab和Vizor在巴塞罗那，Mytona在新加坡。有关塞浦路斯俄语的游戏开发者社区，可以写一篇独立的文章。
说到开设西方办公室。那些在独联体基地工作的团队对这种情况有什么看法？有时是这样的：高层出国，开始作为出版商运作，而团队则作为开发者或外包者进行运作。他们是否将其视为被抛弃？这会对工作氛围产生影响吗？
塔尼亚： 这在很大程度上取决于公司内部沟通的有效性和准确性。公司有多么清晰地准备团队应对变化。
迁移的原因往往不仅限于某个领导者的生活质量的提升，而是为了保护和提升业务在独联体国家的“严酷”现实中的有效性。
如果现场保留有强有力的经理和领导者，管理层有明确的立场并且沟通顺畅，这样的变化会非常自然。
本土游戏公司的问题
我们开始讨论我们的顶尖公司。这是个好话题。我不断重复，现在我们的行业正处于巅峰。没有市场见过那么多成功的公司，它们都开始于俄罗斯、乌克兰和白俄罗斯，而其中许多正在发展成为巨头。他们中很多人的员工人数接近四、五百。是否有普遍的“陷阱”，在HR方面，它们在扩张时都会踩到？
塔尼亚： 除了缺乏系统的管理思维外，并非所有公司都考虑创建雇主品牌。如今，品牌非常重要。在良好的宣传下（我目前手中有一份国际研究），它能降低员工流失率28%，降低招聘成本50%，并让公司能够吸引更优秀的候选人。
雇主品牌不仅取决于公司在公开渠道中自己的宣传，也取决于目前和前员工的反馈，包括匿名反馈。
为了确保这些都能顺利运行，组织需要清晰的结构、良好的管理以及完善的流程。需要一个招聘计划和预测系统，以便确定团队的实际需求，明晰每位员工在公司的角色。
快速发展的公司面临的最大问题并不是招聘，而是能力无法“消化”所招聘的人员。也就是说，没有入职培训、适应期计划、考核和员工发展培训体系。
我注意到，许多年轻的创始人和新公司，尤其是在IT行业，已经在游戏开发领域开设了自己的部门。20-40人的团队已经拥有自己的HR和招聘人员。我喜欢这种成熟的方式。
你认为，哪种组织结构最符合大公司的逻辑？现在已经明显，他们并不准备采用Supercell的模式。那么，他们的替代方案是什么？
塔尼亚： 好的，来谈谈Supercell模式。我个人不喜欢它被称赞。
Supercell声称他们有小型开发团队。但多年来，质量保证、市场营销、当地化、创意等等都外包出了。
再举一个例子。
他们说没有HR，但如果查看他们所谓非HR专家的LinkedIn档案，就清楚HR职能在公司中实际在运作，只是改了个名字。
Supercell创建了一个非常强大的雇主品牌。其核心理念是产品团队应该放在首位，而行政人员可以不需要太多。但这只是个神话。
大型公司的确无处可逃，必须有高级和中层管理，以便划分独立的工作室和/或办公室，并寻求经典管理中的解决方案。
遗憾的是，诸如经典管理这类“枯燥”的东西，我们是无法绕过的。早晚都得潜入组织结构的构建、主要商业流程的描述、战略会议、使命、文化和公司价值的建立，以及雇主品牌的建设。
我想用薪水问题结束我们的对话。如今在独联体有十家公司，每月收入超过100万美元。这些团队的薪水是否在“过热”市场？
塔尼亚： 在独联体的游戏开发行业，我们没有看到这种情况。曾经有一段时间，Wargaming引发了市场“过热”，更确切地说，塑造了人才市场。他们需要很多人将其搬迁至明斯克，因此他们提供了极高的薪水。
当高薪仅存在于Wargaming时的时期已经结束。如今明斯克的薪水仅仅是高于其他独联体公司的薪水。此外，市场本身形成了一种没有任何人再“过热”的环境。
但另一方面，这些巨头有时反倒成了行业薪水的竞争压力。随着员工总数增长，他们不得不将薪水提升到市场水平。因此，有时看起来他们确实在“过热”。
通常情况下，提供高薪是因为公司急需某个领导位置的特定专家。在团队的月薪支出是60,000美元的情况下，几乎没有人会认为开出2,000美元的创意领导薪水是个显著的差异，并且会支付6,000美元而不是4,000美元。这是合理的，不算“过热”。
更令人担忧的是，企业不愿意分享奖金、股份和项目利润。从而我们专家必须依靠自己的薪水来补充这部分变动的收入。如果我们看西方及其游戏，应该关注他们的补偿体系，不仅分担开发的辛苦，也分享财务成功的喜悦。
塔尼亚还将出席莫斯科的白夜大会。10月17日，她将发表关于如何留住公司市场营销专家的演讲。
